在長實管理層的後起之秀中，最引人注目的要數霍建寧。他之所以引人注目，是因為香港多家媒體根據他每年的個人收入所得稅的金額分析出他的年薪，並將他列為全港賺錢最多的“打工皇帝”。
傳媒稱霍建寧是一個“渾身長滿賺錢細胞的人”，他獲取高額薪酬，源於他對公司的貢獻。1993年，和黃行政總裁馬世民離任，霍建寧接手後，不斷改組，通過收購加拿大赫斯基石油公司96%的股權，取得了全麵管理的權力，成功使和黃扭虧為盈，且利潤可觀。之後，他趁赫斯基有良好表現，順勢在加拿大借殼上市，令集團從中獲特殊盈利65億港元。1999年年末，和黃以高價賣Orange，一次性盈利1173億港元，霍建寧是此次談判的主將，為此役立下汗馬功勞。
霍建寧是香港“食腦族”（靠智慧吃飯的人）中的大富翁，他所獲得的報酬，說明李嘉誠對專業性管理人才十分重視，並將其視為事業拓展的基石，不但不拘一格委以大任，而且給予相當的報酬，以增加他們的歸屬感。
李嘉誠旗下企業負責人中，被列為“打工皇帝”的還有：和記黃埔執行董事、長江實業副主席、香港電燈主席和長江基建副主席麥理斯；長江實業副董事總經理、和記黃埔執行董事、長江基建董事總經理、香港電燈董事甘慶林；和記黃埔副董事總經理、香港電燈董事、長江基建執行董事周胡慕芳；和記黃埔財務董事、長江基建執行董事、香港電燈執行董事、長實非執行董事、Tom。com主席陸法蘭。
李嘉誠說：“我不是一個聰明的人，我對我的員工隻提供兩個簡單的條件：一是給他們相當滿意的薪金分紅，二是你要想到他將來要有能力養育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想。”
與員工互動溝通、對同事尊重，方可建立團隊精神。
2002年12月19日汕頭大學長江商學院“與大師同行”係列演講《賺錢的藝術》。
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李嘉誠說：“領導全心協力投入熱誠，是企業最大的鼓動力。與員工互動溝通、對同事尊重，方可建立團隊精神。人才難求，對具備創意、膽識及謹慎態度的同事，應給予良好的報酬，並向其展示明確的前途。”
李嘉誠非常善於同員工進行溝通，他認為在團隊中，要和別人有效地溝通必須懂得傾聽。對此，他經常講一個古老的哲學問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒沒有人聽到，那麼能說它沒發出聲響嗎？”借用這個道理，李嘉誠反問：“在一個團隊裏，如果你說話時沒人聽，那麼能說你進行溝通了嗎？”
李嘉誠認為，良好的溝通可以讓領導與下屬同心協力，言行一致，創造出企業的競爭優勢和營業績效。反之，溝通不良的企業，往往內部信息混亂，員工士氣低落，並進一步影響公司的整體麵貌和績效。優秀的企業管理者善於創造一個開放、合作、信任的公司氛圍，重視與全體員工分享信息，以此增強企業的凝聚力，達到吸引並留住傑出員工的目的。
至於當領導如何與員工溝通的問題，李嘉誠說：“要成為一個成功的領導者，不單要自己努力，更要聽取別人的意見，要有忍耐力，提出自己意見前，更要考慮別人的見解，最重要的是創出新穎的理念。然而，當你作出決定後，便要一心一意地朝著目標走，常常記著名譽是你的最大資產，今天便要建立起來。”
隻要自身條件優越，有充足準備，在今天的知識型社會裏，年輕人更容易突圍而出。
2008年8月11日財富故事網文章《李嘉誠和香港大學碩士生笑談經營之道》。
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2008年8月11日，李嘉誠和香港一班中文大學行政人員工商管理碩士課程學生座談，座談題目是領導才能。李嘉誠在他的辦公室所在地長江大廈70樓與學生見麵。針對學生提出的“怎樣看待年紀很輕就能當領導”的問題，李嘉誠回答說：“隻要自身條件優越，有充足準備，在今天的知識型社會裏，年輕人更容易突圍而出，創造自己的事業，我就是喜歡這樣的年輕人。”
李嘉誠手下的得力幹將中，有一位叫周年茂的年輕人。周年茂的父親是長江公司的元勳周千和，在周年茂的年輕時代，李嘉誠就已經把他當做長江實業未來的專業人士培養，並送他與周千和一起去國外學法律。1981年，當他學成歸國後李嘉誠就指定他為公司的發言人，兩年後選他為長實董事，再過兩年擢升為董事副總經理。當時他隻有30出頭。周年茂在任此職期間，策劃落實了茶果嶺麗港城、藍田彙景花園、鴨脷洲海怡半島、天水圍的嘉湖花園等幾個大型住宅村屋項目。他肩負的責任比他的前任盛頌聲還大。
被李嘉誠視為左右臂膀的另一位年輕人是霍建寧，他在香港大學畢業後即赴美深造，回港後被李嘉誠招至旗下，出任長實公司會計主任。1985年李嘉誠委任他為長江實業董事，兩年後提升為董事副總經理。當時他隻有35歲。長實的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由他策劃或參與決策的。
洪小蓮在20世紀60年代末期就跟隨李嘉誠任其秘書，後來又任長實董事。她全麵負責樓宇銷售時，還不到40歲。周年茂、霍建寧、洪小蓮被稱為長實的“三駕新型馬車”，有了他們，李嘉誠從創業初期的凡事親曆親為的管理者，變為指揮人的管理者。
20世紀80年代中期，長實的管理層基本上實現了新老交替，各部門的負責人大都是30～40歲的少壯派。李嘉誠用人不拘一格，敢於重用年輕人，使長實充滿活力，使這個前無古人的商業帝國出現了銳意進取、不斷開拓的新局麵。
老板養活員工，是舊式老板的觀點，現代企業的觀念應該是員工養活老板，養活公司。
2008年5月19日《首席執行官》文章《知人善用的“伯樂”李嘉誠》。
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李嘉誠說：“一家企業就像一個家庭，員工是企業的功臣，他們理應得到這樣的待遇。現在他們老了，作為晚輩，我們就該負起照顧他們的義務。老板養活員工，是舊式老板的觀點，現代企業的觀念應該是員工養活老板，養活公司。”
李嘉誠是一個對生活充滿感恩之心的人，他的感恩對象甚至包括自己的員工。李嘉誠不僅對曾經為自己立下汗馬功勞的員工不忘舊情，即使對一般員工也非常念舊。20世紀70年代中期，長江實業已經轉為主營地產，塑料花已經無利可圖。但在長江大廈裏仍有一個車間在維持著小批量的塑料花生產，李嘉誠解釋說，“不過是顧念著老員工，給他們一點生計。”到後來長江大廈租出去後，塑料花停工了，在李嘉誠的安排下，老員工也在大廈裏獲得做些管理工作的機會。
在李嘉誠的公司裏，有一個工作了十多年的會計，因為患了青光眼，不能繼續工作，公司規定的醫藥費已經用完，他壓力非常大。李嘉誠知道情況後，說了兩句話：“第一，我支持你去看病；第二，不知道你太太的工作是否穩定，如果是她不穩定的話，可以來這裏工作，我可以給她提供一份穩定的工作。你太太有一個穩定的工作，你就不用擔心收入和工作了。”那位會計接受醫生的建議，到新西蘭去休養。多年來，每當李嘉誠在報章上看到有關治療青光眼的文章，都要叫下屬寄往新西蘭，看他知不知道這種治療的方法。
跟隨李嘉誠創業的老臣子盛頌聲說：“李先生每天總是8點鍾到辦公室，過了下班時間仍在做事，公司同仁也都如此，這就使長江實業成為一家最有衝勁的公司。”“事業有成之後，李嘉誠又盡量寬厚待人，使和他合作過的個人或集團，全賺得盆滿缽滿，這便奠定了長江實業今後有更大發展的基礎。”
作為一個領導，首先要想一想下屬最希望的是什麼。
2006年10月8日《商道如水》。
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李嘉誠在回答企業留人的秘訣時說，“我自己的公司裏現在有很多中國人和外國人，留住他們的辦法很簡單：作為一個領導，首先要想一想下屬最希望的是什麼。”
在人的管理上，李嘉誠采取的是“以人為本”的管理模式。所謂“以人為本”，李嘉誠認為，一個企業要發展，一定要有好的文化氛圍，小型企業的管理者要爭取每件事情親自處理，所謂“力不到，不為財”；而大型企業，則一定要有組織，最主要的是要建立主要行政人員對公司的信任感，讓他們覺得公司很有吸引力，值得終身效力。同時也要讓員工明白，他們工資與分紅越來越多，他們的工作能力也要同時配合，這樣公司才能維持下去。也就是說，當員工每天辛辛苦苦幹完活，邁著疲憊的步伐回到家時，企業應該保證給予他的忠實員工以優厚的待遇，使得員工能夠衣食無憂。而員工通過辛勤的勞動，獲得合理的報酬，和家人過上幸福生活，這才是“以人為本”的實質。
李嘉誠對員工既寬容，又嚴厲。曾經有長實的員工這樣說：“如果哪個員工做了錯事，李先生必批評不可，不是小小的責備，而是大大的責罵。他真要急起來、惱起來，半夜三更掛電話到員工家，罵個狗血淋頭的也有。”當然，李嘉誠並不是喜怒無常地“亂罵”，總是“罵到實處”。但也有罵錯的時候，一旦他發現罵錯了人，他也會知錯就改。在他冷靜後，他會向被批評者賠禮道歉，說明原因。
李嘉誠認為，一個合格員工，最起碼要具備三個基本條件：一是要有信仰，即要認同公司的核心價值觀；二是要有信任，因為企業是一個團隊組織，沒有信任是不可能成為團隊的；三要有信用，就是自己幹的活要對得起自己的工資，這就是最基本的信用。“對於合格的人才，要給他們好的待遇及前途，讓他們有受重視的感覺。當然，要有良好的監督和製衡製度，這是一定要有的，不管怎麼樣，都要有個製度，不能山高皇帝遠。否則，一個好人也會變壞。”
一個5年以上的企業，領導身旁如果沒有一個超過5年的主管跟著他，那可要小心一點了。
2008年5月19日《首席執行官》文章《知人善用的“伯樂”李嘉誠》。
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李嘉誠是儒商，在用人時注重感情和才學，並力求做到二者兼顧。李嘉誠的用人方法集儒家思想和現代管理於一身，事實證明，是行之有效的。李嘉誠在用人過程中，往往對員工投以感情，與員工榮辱與共、風雨同舟。
隨李嘉誠創業的老臣子周千和回憶當初的創業經曆時說：“那時候，大家的薪酬都不高，才百來港紙（港元），條件艱苦，不是現在的青年人可以想象的。李先生跟我們一樣埋頭搏命做，大家都沒有什麼話說。有人會講，李先生是老板，他是為自己苦做——抵（值得），打工的就不抵（值得）。話不可這麼講，李先生寧可自己少得利，也要照顧大家的利益，把我們當自己人。”老臣子盛頌聲在談到長江實業成功的原因時說：“這主要是李嘉誠先生的決策和長實同仁上下齊心的苦幹。”
李嘉誠很念舊，對曾有功於長江的人，都以恩相報。他留人先留心，因此才有了後來的人才濟濟、高人滿堂的紅火局麵。盛頌聲一直追隨李嘉誠長達50年之久，直到1985年因為舉家移民加拿大才離開長實。集團公司副董事長兼總經理的周千和，是長實公司的元老兼重臣，一直追隨在李嘉誠身邊，為公司出謀劃策。
李嘉誠用人和留人的方法很簡單，概括起來有如下幾點：第一，以身作則；第二，利益共享；第三，以情感人；第四，知人善任。
中國有句老話“富不過三代”，但今天的教育、組織不同，事業可以繼續，相信這句話以後會得到修正。
2008年8月4日人民網教育頻道《李嘉誠的教子經》。
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李嘉誠說：“我跟一個有五代曆史的歐洲家族吃過飯，他們十分有修養、有禮貌。中國有句老話‘富不過三代’，但今天的教育、組織不同，事業可以繼續，相信這句話以後會得到修正，正如這個歐洲家族今天的事業比過去任何一代都好。”
李嘉誠知道“富不過三代”的古語，並力爭打破它，因為他知道，之所以富不過三代，最大的原因在於繼承者的知識和能力的退化。因此，李嘉誠非常注意培養孩子的能力。
李嘉誠對他的兩個孩子寄予厚望，這從兩個孩子的名字就可以看出。據李嘉誠解釋，“澤”是按家族字輩排，而起名“钜”和“楷”是希望他們做到“巨大”和成為“楷模”。這兩個含金鑰匙出生的富家子弟並沒有嬌生慣養的毛病。在他們很小的時候，李嘉誠就帶他們坐公共汽車，到路邊報攤看一個賣報的小女孩邊賣報邊做功課的情形。每逢星期天，李嘉誠就帶兩個孩子出海暢遊。在遊艇上，李嘉誠給他們讀文言文，讓他們從小就懂得中國人最寶貴的經驗和做人宗旨。兩兄弟還不滿10歲時，李嘉誠就在長實會議室為二人配有“專席”，讓他們“出席”董事會議，接受最早的商業訓練。
李澤钜中學畢業後，按照李嘉誠的意願考入美國著名的斯坦福大學土木工程係。李嘉誠初涉地產，常為專業知識貧乏而分外苦惱，他非常羨慕留洋獲得土木工程學位的胡應湘等人。李澤楷17歲時，進入美國斯坦福大學專修電腦工程。盡管沒有按照家族事業選擇專業，李嘉誠也尊重兒子的選擇。
當看著他們一點點地取得進步時，李嘉誠也適時作些安排，讓他們在公眾麵前曝光亮相。1992年4月，李嘉誠攜兩名兒子，接受了江澤民總書記的接見。
李嘉誠用心培養下一代，希望他們能成為接班人。他曾多次聲稱：我素來不主張古老的家族性統治，更看重西方公司的一套。公司首腦由董事股東選舉產生，而非父傳子承，這樣方可保持活力。如果我的兒子不行，我不會考慮選他們接班，我不在乎家族內或家族外的人秉掌大權。
李澤钜現任長江實業（集團）有限公司董事總經理兼副主席、和記黃埔有限公司副主席、長江基建集團有限公司主席及長江生命科技集團有限公司主席。幼子李澤楷，現任電訊盈科有限公司主席，該公司為亞洲最具領導地位的信息科技及電信公司之一。