公司不是靠一個人，而是靠整個組織。
2000年第10期《中國鄉鎮企業》文章《李嘉誠的管理心得》。
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王瑛在她的文章《李嘉誠的管理心得》中介紹到，在談到管理心得時，李嘉誠認為，公司的最大資產並不是擁有龐大的資金，而是“靠一個組織，公司的1000多個行政人員班底，是我們最大的資產，公司不是靠一個人，而是靠整個組織。”
被稱為“經營之神”的日本鬆下電器集團創始人鬆下幸之助在談到企業主如何管理員工的問題時說：“當員工隻有100人時，我必須站在員工的最前麵，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我隻要站在員工的後麵，心存感激即可；如果員工增到5萬至10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”鬆下幸之助非常形象地描繪了企業主在企業的不同發展階段應該扮演的角色。當企業規模小的時候，企業主可能要凡事親力親為；企業發展到一定階段，有了一定規模之後，企業主更多的要依賴助手；當企業規模龐大，形成集團時，必須依靠組織、依靠一種精神力量來進行管理。
李嘉誠說：“作為一個領袖，第一，要責己以嚴，待人以寬；第二，要令他人肯為自己辦事，並有歸屬感。機構大必須依靠組織，在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大至幾百人，領袖還是要去參與工作，但不一定是走在前麵的第一人。更大就要靠組織，否則，便遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也一朝崩潰。”
長江取名基於長江不擇細流的道理，因為你要有這樣豁達的胸襟，然後你才可以容納細流。
2002年2月22日《中國企業報》文章《李嘉誠談用人哲學：有容乃大》。
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在2002年2月22日《中國企業報》文章《李嘉誠談用人哲學：有容乃大》中，提到李嘉誠在用人上的核心理念是“長江不擇細流”、“有容乃大”。他在詮釋公司名字的由來時作了這樣一番陳述：“長江取名基於長江不擇細流的道理，因為你要有這樣豁達的胸襟，然後你才可以容納細流。沒有小的支流，又怎能成為長江？隻有具有這樣博大的胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己叻哂（樣樣出眾），承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。假如今日沒有那麼多人為我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。”
李嘉誠信任下屬，善待下屬，他把各具所長的人才彙聚在公司裏，讓他們人盡其才，舒心愉快地為他工作，他的下屬也都對他忠心耿耿。在對員工的管理問題上，李嘉誠主張人性化管理。在人性化管理方麵，他堅持三個原則：第一，對下屬堅守諾言，建立良好的信譽。第二，了解下屬的願望。除了保證生活外，應給予員工良好的前途。並且一切以員工的利益為重，在員工年老的時候，公司要給員工絕對的保障，從而使員工對集團有歸屬感，以增強企業的凝聚力。第三，信賴下屬。公司所有行政人員都要掌握一定的市場資訊和各種信息。決定任何一件大事都需要有關人員一起研究，彙集個人的信息，集思廣益，盡量減少出錯的概率。
成功的管理者都應是伯樂
2005年6月28日汕頭大學長江商學院“與大師同行”係列演講《管理的藝術》。
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李嘉誠在演講中說，“成功的管理者都應是伯樂，伯樂的責任在甄選、延攬比他更聰明的人才，但絕對不能挑選名氣大且自我標榜的企業明星。高效運作的企業無法容納濫竽充數、唯唯諾諾、灰心喪氣的員工，同樣也不歡迎以自我表演為一切出發點的‘企業大將’。”
李嘉誠認為，一個企業要高效發展，人才是最重要的。爭取人才有三點，第一，人才不希望在一個很大、階層很多的公司工作，因為如果他們是聰明的，不希望每一件事要批準才能做。第二，人才不希望定薪製，如果做得好，貢獻多，報酬方麵要多餘一般人。做得好的人應當有機會比同年齡、同經驗的人獲得高四倍甚至五倍的報酬。第三，人才一定要覺得，自己做的事情，除了錢的報酬外，還要對社會是有貢獻的。
為什麼很多員工都沒有在適合的空間中得到發展？李嘉誠指出，這是源於員工的決策權太小。由於員工是被管理者，很少有機會自己決定工作中的事務，隻能聽從安排，這樣員工就成了被動的執行者，不隻是潛能，就是現有能力也很難發揮出來。讓員工參與決策，就是要讓員工有更多的決策權，可以選擇適當的工作、適當的目標、適當的方法等，從而在最有利的環境中發揮專長。
李嘉誠與他手下的高管的關係都非常好。他的公司的人員是香港大公司中變動最小的。這主要是因為李嘉誠獨具慧眼，懂得用人之道，能讓員工在公司裏獲得一個好的發展前途，因而產生歸屬感。
世界上任何人都可以成為你的核心人物。
2007年12月17日香港《新報》。
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在使用人才的問題上，李嘉誠深有感觸地說，“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是自然的，世界上任何人都可以成為你的核心人物。”在加拿大，赫斯基業務由負債到全麵收購的過程中，起初管理鬆散，後來李嘉誠親自參與決策及管理，把原來公司中的員工慢慢變成了自己人。
李嘉誠虛心坦誠，心胸寬廣，善於用人。他不但善於用公司內部的人，而且也極其會利用外腦的智慧；不但能夠聽從“高參”的建議，也能接納普通人的建議。正如他所說：“世界上任何人都可以成為你的核心人物。”
在事業發展過程中，李嘉誠曾以自己的信譽和重用人才的作風吸引了許多“客卿”來為他出謀劃策，鼎力相助，有的甚至根本就不圖報酬。李業廣是“胡關李羅”律師行合夥人之一。他還持有英聯邦的會計師執照，屬於“兩棲”專業人士，在業界有很好的聲譽。人們都說李業廣是李嘉誠的“禦用律師”。李嘉誠說：“不好這麼講，李業廣先生可是行內的頂尖人物，我可沒有這個本事獨包下他。”事實上，長實的不少擴張計劃，都是兩李“合謀”的傑作。李業廣在當時已經身兼香港20多家上市公司董事，而且這些公司的市值總和已經超過全港上市公司總額的1/4.另外，李業廣還是許多商界富豪的高參。1991年，李業廣出任香港證券聯合交易所董事局主席。
當《明報》一位記者在一次采訪中問李嘉誠：“您的智囊人物究竟有多少？”他的意思是指在李嘉誠的公司裏有多少類似李業廣這樣的首屈一指的人物。李嘉誠說：“有好多吧！凡是跟我合作過、打過交道的人，都是我的智囊，數都數不清，比如，你們集團的廣告公司就是。”這位記者大為驚奇，不知此話從何而來。原來，李嘉誠在發售新界的高級別墅時，曾委托《明報》旗下的廣告公司做代理商。廣告公司的人見這些高級別墅既典雅又豪華，的確十分漂亮。但美中不足的是四周的道路沒有修好，當時恰逢天下大雨，道路變得泥濘不堪。廣告商看後向李嘉誠提出建議：能不能等路修好後再正式出售，這樣不但售得快，售價也可以標得高些。李嘉誠馬上聽從了廣告商的建議。此後在售樓前不但修好道路，而且還在四周種上美麗的花木，最後樓宇賣得又快又好。
唯親是用，必損事業。
2008年5月19日《首席執行官》文章《知人善用的“伯樂”李嘉誠》。
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李嘉誠常說：“唯親是用，必損事業。唯親是用，是家族式管理的習慣做法，這無疑表示，對‘外人’不信任。”
從企業的創建曆史來看，李嘉誠的企業就是典型的家族性企業。但李嘉誠從一開始起就沒有按照家族企業的模式進行管理。而是采取中西方優秀的管理方法相融合的管理機製。這是他的事業成功的關鍵。20世紀80年代，曾經有不少潮州老家的侄輩親友，要求來李嘉誠的公司做事，遭到他的拒絕。現在長實雖然也有他的家鄉人，但都是依靠本事和能力才被錄用。有位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”
李嘉誠知道，唯親是用的結果會將很多優秀之人拒之門外，這樣的管理，也許憑創業者的才華可以顯赫一時，但很難維持第二代輝煌。李嘉誠深諳用人之道。創業之初靠自己，發展階段就要靠集團了。怎樣用人，用什麼人，就成為企業管理的關鍵。隨著企業的發展，李嘉誠沒有一味隻重用打天下的功臣元老，而是不斷補充新鮮血液，由此保證企業常青，不斷發展。
縱觀李嘉誠的用人之道，主要有三個特點：第一，重用外籍員工。所謂“洋為中用”。有人說，李氏集團高層的得力助手，幾乎清一色是外籍員工。如長實副主席麥理斯，英國人，劍橋大學經濟係畢業，1979年加入長實；和黃總經理馬世民，英國人，1984年任職。此外還有青州英泥的布祿嘉，李嘉誠的生意夥伴杜輝廉等，都是“外籍員工”。用洋人管理企業，對於管理的規範化和企業化，以及企業對國際領域的拓展，都有極其重要的作用。第二，年輕化。李嘉誠的左右手都普遍年輕。如長實副董事長、經理周年茂、霍建寧任職時還不過30歲，董事洪小蓮也剛40出頭。李嘉誠認為，年輕人有幹勁、有活力、有創造力，能使企業後繼有人，積蓄後勁。第三，專業化。李嘉誠認為，隻有專業化，才能使企業在產品和技術上保持領先地位，從而在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
李嘉誠打破東方家族式管理企業的傳統格局，構架了一個擁有一流專業水準和超前意識且組織嚴密的現代化“內閣”，使李氏集團始終保持作戰的靈活性和一致性。一家雜誌曾這樣評論：“李嘉誠這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方色彩，是一個成效極佳的合作模式。”
用人要看他的忠誠度、可靠程度和歸依企業的程度。
2005年6月28日汕頭大學長江商學院“與大師同行”係列講座。
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2005年6月28日，李嘉誠在汕頭大學長江商學院發表《管理的藝術》演講後，針對學員關於“用人的哲學”這一問題的提問，他回答道：“用人要看他的忠誠度、可靠程度和歸依企業的程度，看他希望能夠跟企業結合一起的意向有多少，如果這三樣東西都是令我們滿意的，我們企業會給他非常大的機會去發展。”李嘉誠尤其強調“忠誠猶如大廈的支柱，尤其是高級行政人員”。
李嘉誠用人不論國籍，“有貢獻、忠誠、肯做事”是李嘉誠的用人標準。李嘉誠說：“在我公司服務多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長達30年，什麼國籍都有。在我公司無論是什麼國籍，隻要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經過一段時間的努力和考驗，都能成為公司的核心成員。”
20世紀80年代中期，李嘉誠已經控製了幾家老牌英資企業，這些企業中有不少外籍員工。為了這些企業能夠繼續平穩發展，李嘉誠並沒有解雇原有員工，也沒有更換主管，而是繼續使用這些企業原有的管理班子。李嘉誠雇傭外籍副手，隻是唯才是舉，量才而用，完全是從集團的利益和工作的需要為出發點，並不是為了所謂的炫耀。李嘉誠曾說：“我並沒有想過用雇傭外國人，來表現華人經濟實力和華人社會地位的提高。我隻是考慮到，集團的利益和工作確確實實需要他們。”
李嘉誠結合自己領導企業的親身經曆說：“為什麼我們在世界、在香港的管理人員幾乎可以說是大企業中流動程度最小的。現在有很多人，無論外國人還是中國人，在我的企業工作已經超過30年了，他們都身擔重任。90%以上的員工在退休前的最後的一天還會在我的企業裏，這對他當然是好，但是對我是更好的。這個歸向的心是最難的。”
親人並不一定就是親信
2001年5月17日李嘉誠汕頭大學演講。
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在演講中，當談到如何在日常管理中建立與員工的關係時，李嘉誠說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內並沒有聘用親屬，我認為，親人並不一定就是親信。如果一個跟你共同工作過的人，工作過一段時間後，你覺得他的人生方向，對你的感情都是正麵的，你交給他的每一項重要的工作，他都會做，這個人才可以做你的親信。如果一個人有能力，但你要派三個人每天盯著他，那麼這個企業怎麼做得好啊！”
李嘉誠有一個最得力的親信叫袁天凡。早在1991年榮智健聯手李嘉誠等香港富豪收購恒昌行時，李嘉誠就遊說袁天凡出任恒昌行政總裁。袁天凡於是辭去聯交所要職，走馬上任的。但在1992年3月，由於榮智健向眾富豪收購他們所持的恒昌行其餘股份，袁天凡就憤然辭職，表示不再做工薪階層，要自己創業。1992年2月，袁天凡與杜輝廉、梁伯韜主持的百富勤合夥創辦天豐投資公司，袁天凡占51%股權，並出任董事總經理，並兼旗下兩間公司的總裁。李嘉誠認購了天豐投資公司9.6%的股份，以此支持袁天凡。袁天凡曾多次公開表示：“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團做。他們（李氏父子）真的比較重視人才。”
1996年，李嘉誠親自出麵懇請袁天凡協助兒子李澤楷打江山，當時李澤楷身陷困境，袁天凡當年分文不取，鼎力協助李澤楷，最終令盈動成功借殼上市，使盈動搖身一變成為一家市值上億港元的股份公司。
管理之道，簡單來說是知人善任，但在原則上一定要令他們有歸屬感。
香港電台電視部1998年拍攝《傑出華人係列——李嘉誠》。
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李嘉誠曾說：“一間小的家庭式公司要一手一腳去做，等到公司發展大了，便要讓員工有歸屬感，令他們感到安心，這是十分重要的。管理之道，簡單來說是知人善任，但在原則上一定要令他們有歸屬感，要他們喜歡你。”