企業的競爭很大程度上是人才的競爭，人才決定著一個企業的潛力和活力。在激烈的商業競爭中，擁有人才是取勝的關鍵。
李嘉誠非常清楚人才對企業發展的作用。他不拘一格任用忠誠和能人，高效務實，使企業具有極強的戰鬥力；他大膽放權、仁愛治企，對員工更是“義”字當頭，使企業形成強大的凝聚力；他在不同時期任用不同的人才，保證了企業的生命力。
創業者問：
怎樣建立團隊？
怎樣識別人才？
怎樣留住員工？
李嘉誠答疑：
要建立沒有傲心但有傲骨的團隊。
用人要看他的忠誠度、可靠程度和歸依企業的程度。
作為一個領導，首先要想一想下屬最希望的是什麼。
要建立沒有傲心但有傲骨的團隊
2005年6月28日汕頭大學長江商學院“與大師同行”係列演講《管理的藝術》。
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李嘉誠在演講中說：“我常常跟兒子說，你要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織其特定及有限責任的同時，也要努力不懈，攜手貢獻於社會。”
演講結束後，針對“傲心”和“傲骨”的問題，李嘉誠做了這樣的解釋：“傲心與傲骨的區別非常大。一個人如果認為自己了不起，就像一杯水裝滿了之後，一滴水都裝不進去，這是傲心。”
世紀70年代，長實公司召開記者會，邀請與長實有業務聯係的公司參加，有一個大公司的外國主管，表現得非常傲慢無禮。他原本承諾參加會議，但卻失信回自己的國家去旅行了。李嘉誠後來親自去見他，並問他：“既然答應的事情，為什麼又反悔？如果我是你的話，我連覺都睡不著。”這位外國主管卻漫不經心地答複說：“I'll sleep like a baby。（我會像一個小孩子一樣睡著）”李嘉誠憤怒地回答他：“Sorry，Idon't think so。（我並不這麼想）”因為他失信了，為了保護公司的利益和聲譽，李嘉誠就把交易價格提高了50%。結果不到72小時，這位外國主管就打電話來協商，請求麵談。當李嘉誠趕到他們那邊的時候，他和其他主管紛紛請李嘉誠吃飯。李嘉誠說：“你們是不是還sleeplikeababy？”他們說：“我們一直都沒能睡好。”對這位外國主管的有意失信，李嘉誠沒有責罵他，隻是做了自己應該做的事，最後李嘉誠收購了這家公司。
李嘉誠認為，建立一個團隊，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一種自信，是一種不屈從於他人誌得意滿下的做人準則。
團隊和你相處，有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，能承認每一個人的尊嚴和創造力。
2005年6月28日汕頭大學長江商學院“與大師同行”係列演講《管理的藝術》。
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李嘉誠在演講中總結了自己的管理經驗：“要建立同心協力的團隊第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，問自己團隊和你相處，有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，能承認每一個人的尊嚴和創造的能力，有原則和坐標，而不是費時失事、矯枉過正的執著者。”
李嘉誠往往會根據每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，定出不同的任務指標，讓管理層在坐標範圍內靈活發揮。
1999年當李嘉誠決定把Orange出售，賣出前兩個月，管理層建議不要賣，而是去收購另一家公司。李嘉誠沒有同他們爭辯，而是列了四個條件，如果能夠辦得到，就按他們的方法去做。這四個條件是：第一，收購對象必須有足夠流動現金；第二，完成收購後，負債比率不能增高；第三，Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持35%的股權；第四，對收購的公司有絕對控製權。結果這四個條件不能辦到，提議自然取消。
長實集團作為一個國際化、多元化的公司，其公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同國家和地區同事的期望與顧慮。因此，一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。企業越大，單一的指令與行為越是不可行，這會限製不同的管理階層發揮他的專業和經驗。采取靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。
李嘉誠在2008年6月26日汕頭大學畢業典禮致辭中公開了自己成功的秘訣，他把這個成功秘訣總結為四個字“自負指數”，他計算自負指數的方式有四個標準，即常常問自己，我是否過分驕傲和自大？我是否拒絕接納逆耳的忠言？我是否不願意承擔自己言行所帶來的後果？我是否缺乏預見問題、結果和解決辦法的周詳計劃？他在致辭中表示：“我與大家分享的這項秘訣，那是終生指引我能憑借情感和智能、超越感受和本能的導航器。”
光有忠誠但能力低或道德水平不高的人，遲早會拖累團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。
2005年6月28日汕頭大學長江商學院“與大師同行”係列演講《管理的藝術》。
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李嘉誠在演講中說：“挑選團隊，忠誠是基本，但更重要的是要謹記光有忠誠但能力低或道德水平不高的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。”
李嘉誠以5萬港元開始創業，一躍成為統領著20多萬人龐大商業帝國的世界華人首富，他行之有效的人才理念和人才實踐，是其成功的法寶之一。人才是事業成功最重要的資本和基礎。深受中華傳統文化熏陶的李嘉誠深諳此道。李嘉誠正是因為極為高明地辨識和使用了眾多的“千裏馬”，他指揮的高速前進的商業巨艦，才馳騁商場幾十年而無堅不摧、無往不勝。李嘉誠謀事決策的成功，得益於多位頂尖智囊、高參、謀士的長期忠貞不渝地合作。《李嘉誠成功之路》一書中這樣寫道：“正因為李嘉誠善於把一批確有真才實學的智囊人物團結在自己的周圍，‘博采天下之所長，為己所用’，從而保證了他每在關鍵時刻能出奇製勝，化險為夷。”
李嘉誠精於搭建科學高效、結構合理的企業領導團隊。在李嘉誠組建的公司高層領導班子裏，既有具備傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”；既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善於謀斷的外籍人；既有公司內部的高參、助手、幹將，又有企業外部的智囊、謀士、客卿。李嘉誠深知，企業發展在不同階段需要有不同的管理和人才需求，適應這樣的需要，企業就突飛猛進，否則，企業就要被淘汰出局。
決定大事的時候，我就算100%的清楚，我也一樣要召集一些人，彙合各人的信息一起研究。
2008年5月19日《首席執行官》文章《知人善用的“伯樂”李嘉誠》。
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李嘉誠說：“決定大事的時候，我就算100%的清楚，也一樣要召集一些人，彙合各人的信息一起研究。因為始終應該集思廣益，排除百密一疏的可能。這樣，當我得到他們的意見後，看錯的機會就會微乎其微。這樣，當各人意見都差不多的時候，那就絕少有出錯的機會。”
李嘉誠20多歲的時候，每天晚上睡覺時想著第二天完成許多計劃，但第二天早上起來的時候，又感覺力不從心。他於是深刻的領悟到，隻有眾人聚力才能達到目標。因此在此後的經商生涯中，他積極學習並培養領導藝術。完善的人才策略為李嘉誠事業的拓展創造了充分的準備，李嘉誠也曾提到他的多半成就均為“借力”而得。
李嘉誠積極網羅天下人才，大膽起用外國專家，他公司有非常多的外國人。這些外國同事的存在既可以為公司引入西方先進的企業管理經驗，又可以使之在經濟的、科學的、高效率的條件下運作，實現在實戰中將理論不斷轉化為可行方法並且使中西文化相結合。在拓展國際化業務或實施並購時，這些專家往往又成為進軍西方市場的先鋒。
李嘉誠給長實集團高層經理人士的高薪俸祿，既體現出“人有所值”，同時也表現出他“厚待人才”。李嘉誠說：“長江實業能擴展到今天的規模，要歸功於屬下同仁的鼎力合作和支持。”長實集團人員流失率低於1%，證明其企業有較強的凝聚力。
凡事都留有餘地，因為人不是神，不免有錯處，可以原諒人的地方，就原諒人。
2008年5月19日《首席執行官》文章《知人善用的“伯樂”李嘉誠》。
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李嘉誠精於用人之道，他不僅在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，就是在企業發展的同一階段也注重發揮人才的特長。在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處，部分短處。好像大象食量以鬥計，而螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以‘量材而用’為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用500馬力（1馬力約為0.753千瓦）去發動，雖然半馬力與500馬力相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。”李嘉誠的意思是說，每個人都是優秀的人才，隻要給他適當的發揮空間，他就能展現優異的一麵。李嘉誠放手任用馬世民就是一個典型的例子。
馬世民是英國人，原名西蒙·默裏。馬世民是他來香港後取的中文名。1984年，李嘉誠通過旗下的和黃公司收購了馬世民的公司，馬世民就成為李嘉誠連公司一道買下來的人才。同年，馬世民就坐上和黃集團第二把交椅，任董事行政總裁。馬世民上任後，便開始為和黃賺錢，並輔佐李嘉誠成功收購了港燈集團，是當時華資進軍英資戰役中的一大功臣。馬世民在擔任和黃行政總裁、董事總經理期間，把和黃公司的業務做得有聲有色。同時，他還提出了立足香港、跨國投資的戰略構想，得到李嘉誠的鼎力支持。於是，就有了和黃以及李嘉誠的私人資金大量投資海外的驚人之舉，引起世界財經界的廣泛關注。
李嘉誠成為海外投資金額最大的一位香港富豪。但很遺憾的是，海外投資的回報並不是很理想。與此同時，從1992年起，鄧小平南行講話後，中國內地掀起了改革開放的高潮，香港很多財團開始在中國內地投資，並取得驕人成績。中國內地被世界經濟界看成是全球最具潛力的投資市場。李嘉誠雖然在內地投資的腳步遲了一步，但在內地投資的決心已定，無法更改。“親英不親華”的馬世民固執地要李嘉誠三思而後行。
1997年以後，李嘉誠在內地大舉投資，他盡量與港督彭定康保持距離，而馬世民竟然在英國雜誌上公開聲稱站在彭總督一邊。後來，李嘉誠再赴內地的上海、深圳等地實施貨櫃碼頭計劃，都是親率華人助手進行，而把馬世民晾在一邊。
馬世民辭職後，李嘉誠向高層授意，以後和黃請人，多用本地人，並且通曉普通話是必要條件。這很清楚地表明，李嘉誠的投資方向是在內地。馬世民在和黃任總裁9年，為和黃創下了輝煌的業績。一些投資的失利，也隻是白璧微瑕。馬世民的政見，曾招來不少非議，但他的人品，卻無可挑剔。馬世民為李氏家族創造的利潤要達上百億。在他辭職離開的9個月中，李嘉誠給了他用低價購入長實集團股票的機會，他以8.19港元/股的價格，購入160多萬股長實股票，當日就以23.84港元的市價出手，淨賺2500多萬港元。
我算什麼超人，是大家同心協力的結果。
2007年12月12日，接受中新社記者采訪。
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2007年12月12日，李嘉誠出席紀念中國銀行在港服務90周年慶祝酒會，接受中新社記者采訪時，鄭重地對記者說：“你們不要老提我。我算什麼超人，是大家同心協力的結果。我身邊有300員虎將，其中100人是外國人，200人是年富力強的香港人。”
李嘉誠在用人上采取了三個結合，即“新老結合”、“中西結合”、“內外結合”。
“新老結合”就是處理好元老重臣與後起之秀的關係。在創業之初，幫助自己起家的忠心苦幹的左右手並不一定能跟上企業發展的形勢。企業要向前發展，需要招徠一些能彌補元老們見識上的不足、有專業學識的人才，以推動企業向前發展。
“中西結合”指的是李嘉誠在國際化過程中引進了國際型人才。到20世紀80年代中期，李嘉誠已經控製了好幾家老牌英資企業，每個企業都有相當數量的外籍員工。在管理上最有效的方法是用外籍人管外籍人，有利於相互間的溝通。同時，可以利用洋人先天具有的語言、文化等方麵的優勢，用外籍人做“大使”，更有利於開拓國際市場和進行海外投資。
“內外結合”指的是李嘉誠不僅善於用公司內部的人才，還善於使用公司外部的一些智力資源。這些資源中影響最大的是大牌律師李業廣和當紅經紀杜輝廉。李嘉誠非常敬重李業廣的博識韜略，長實不少擴張計劃，都是兩李“合謀”的傑作。
總司令懂得指揮就可以了。
香港電台電視部1998年拍攝《傑出華人係列——李嘉誠》。
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李嘉誠在談到用人之道時說：“我是雜牌軍總司令，難道我的槍法會好得過機槍手嗎？難道我可以強過炮手嗎？總司令懂得指揮就可以了。”
作為一個集團軍的總司令，不可能在作戰中親自操作武器，不可能把每一種武器都使用得非常嫻熟，隻要懂得運用戰略，擅長用人就可以了。商場也是這樣，企業在用人上是根據企業的發展來決定的。在企業發展的不同階段，企業用的人員不同。
在創業初期，李嘉誠選用了忠心耿耿、勤勤懇懇的人才，他留人先留心，寧虧自己不虧大家，與員工建立了深厚的感情，從而最大限度地調動了員工的工作積極性和工作熱情，為企業增添了活力，增加了效益。隨著企業的發展壯大，老員工有限的知識和粗糙的技能不能適應企業的需要，此時，李嘉誠任用的是富於創新、年輕有為的開拓型人才。李嘉誠的用人方法是不拘一格，隻要適合公司業務發展的需要，他不會計較一個人是洋人還是華人。在管理過程中，他也始終堅持“一視同仁，待人從善”的原則。
隨著企業的擴大，李嘉誠由事必躬親逐漸轉到人事管理上來。所謂“指揮千人不如指揮百人，指揮百人不如指揮十人，指揮十人不如指揮一人。”指揮一人，指的是直接指揮部門的主要負責人。這就要求對手下的能力和人品要有充分的了解，對公司運作的各個環節充分了解，以便及時進行宏觀調控。李嘉誠將各部門的事務交給部門負責人處理，自己則將主要精力放在公司的重大決策和發展規劃上。