■ 用人得當
在提出構想、篩選出最佳構想並孵化它們後，整體流程的第四步是實施。由於孵化和實施所需要的技能截然不同，因而我們在介紹最後一個步驟前先放慢節奏思考一些問題。
最需要注意的是，由提出構想的人來實施這個構想，直到這個構想轉化成實際的產品或服務後，再讓其他合適的人接手管理，這樣的想法是毫無意義的。的確，在極少數情況下，提出構想的人能夠做到這點。但是由於這個過程中所需的技能截然不同，這種期望是不現實的。管理者需要深入流程的每個環節，期待有其他人而不是構想的提出者能夠將構想付諸實踐。
當然，提出構想的人也會想來管理它。如果他對此充滿激情，決定拋開公司自行實施這個構想的時候，你可以資助他，但要確保你的組織占有大部分的股份。但是，在你公司的內部，你應該預料到開始實施構想與提出構想是需要完全不同的技能的。
通過各種方式來獎勵創新者，對他們進行激勵。但是不要期望他們能夠實施他們的構想。在很多時候這確實需要不同的能力。
必須要建立獎勵辦法來激勵這些創想的提出者。對於這些創想的提出者，你給予的鼓勵越多，你的組織獲得的創想就會越多。
霍尼韋爾航空公司就是這樣做的，但該公司還采取了其他的方式。“以前，我們提出一個構想，粗略地製定出發展思路，然後就開始行動。”約翰遜說，“現在，我們會在一開始就提出這些問題：哪些環節會進展順利？哪些環節可能出錯？我們是否用人得當？如果我們的構想過時了，我們將如何保持市場定位？這些是我們之前從未想過的問題。”