卡特就這樣眼睜睜地看著那一對顧客走出店門，他品嚐到裁員的決定所產生的苦果。
哪怕你未曾經曆過企業收購與合並，上述的經曆是否會令你有似曾相識的感覺？比爾·卡特在環球家具的經曆揭示了組織和身在其中的個人在增長型企業與非增長型企業中兩種截然不同的結局；它同時告訴我們，在尋求增長路徑的過程中要學會獨辟蹊徑。
具有盈利性、可持續性的收入增長所根植的思維模式不同於削減成本或提升生產效率所根植的思維模式。後者強調確定性，並且由內部驅動。而激發增長則需要管理層具備創新的思維以及跳出企業框架，從內向外審視企業的能力。
增長是一項創新活動，但同時也是一個為了實現收入持續增長的目標而將組織內部運轉的各個部分互相聯係起來，並加以約束的社會化過程。它包括十項核心的工具，你很快便可以使用這些工具。以下是關於它們的概述。
■ 盈利性增長的10大法寶
1.收入增長與每個人息息相關，務必使其融入每個人的日常工作中
每個員工都想成為公司增長計劃的一部分，但大多數人對如何參與其中毫無頭緒。管理者們需要向員工們提供相關信息與工具，可以先從將收入增長作為企業日常會談、會議與演講的固定環節開始。
正如成本削減計劃需要每個員工的參與，企業的增長計劃也需要每個員工的貢獻。每個員工與顧客的每次接觸都是促進收入增長的機會：呼叫中心的接線員可以提供關於未被滿足的顧客需求的有價值的信息；設備維修人員可以就設備更換需求總結出常見故障與維護周期；銷售人員可以提煉出市場信息並確保將其傳遞給產品研發部門、生產部門與服務部門。物流人員通過準時無誤的配送可杜絕缺貨的發生，從而提升顧客滿意度，為今後的收入增長打下重要的基礎。
這些為收入增長所進行的各種嚐試的成果將激勵每個員工並鞏固他們的信心。增長能夠發掘員工的潛能以形成那些能夠將組織提升到更高增長層麵的構想。增長的確與每個人息息相關，並不僅是管理層所要關注的。每個層級的每個員工都能力所能及為顧客效勞。
2.持續達成細節性進步而不局限於突破性成功
誠然，突破性的成功能夠帶來突飛猛進的增長，但它難以預測、遙不可及。反之，細節的進步可能在一年中的每天會發生，它們來自於企業活動與社交過程中日複一日、有的放矢的改良——這些形成了盈利性收入增長的驅動力。
通過細節性進步來增加收入能夠培養貫穿企業運營全過程的增長型思維，從而當突破性成功的機會浮現時，你能夠做好充分的準備把握這個機會。
自1993年起，戴爾（Dell）公司開始嚐試提高存貨周轉次數以占用更少的現金，降低價格和淘汰過時的產品，這一舉動便體現了一個細節上的進步。戴爾公司首要的目標是增加存貨周轉次數，要將當前每年平均6次的存貨周轉次數提高至10次，而在過去的10年間，戴爾持續改進整個供應鏈體係，如今戴爾的存貨周轉次數已超過每年100次（不到4天就周轉1次）。存貨周轉次數成為戴爾與其他所有個人電腦製造廠商競爭中的致命武器，戴爾獲得了更高的收入增長。此外，戴爾的供應鏈體係還令其抓住新的市場機遇，進入打印機、服務器與存儲業務等市場加速企業的收入增長。
3.追求良性增長，避免惡性增長
建立辨別良性增長與惡性增長的判斷標準是激發收入增長的關鍵環節之一。良性增長在增加收入的同時也增加利潤，從長期看具有可持續性。此外，其對資金的需求也應處在合理範圍之內。大部分良性增長都具有漸進性（由企業內部產生），並且建立在產品與服務的差異化基礎之上，通過差異化滿足新的或未滿足的顧客需求，為顧客創造價值。
激發內部增長的能力將兩類領導者區分開來，一類領導者懂得在長期盈利性增長所構建的堅實的基礎上建立自己的業務，另一類領導者通過收購其他企業與財務運作催生收入，他們的收入瘋狂增長，但增長的基石並不牢固，最終會趨於崩潰。由於並購後的公司中一些重複計算的成本被去除，許多收購案的業績呈現出一次性的改善。然而極少數甚至幾乎沒有企業能夠證明通過收購可以實現收入增長率的顯著提高。
4.驅散員工與組織內存在的阻礙增長的迷霧
任何領導者的一項重要能力便是懂得如何明智地回應類似於“我們所處的行業增長停滯，沒有企業在增長”“顧客隻看價錢來決定購買行為”或“是經銷商與零售商直接接觸，我能做的也不多”的辯解。每個領導者都需要製訂發展計劃，並具備與員工溝通增加收入、拓展業務的緊迫性的能力，激勵組織內行動導向的員工在當下付出努力。