第五章提高駕馭矛盾和衝突的能力
作為一個領導者，在日常工作和生活中，不可避免地要麵對一些矛盾和衝突。這些矛盾和衝突，不管是來自上級還是下級，不管是來自單位外部還是內部，不管是來自工作中還是生活中，如何應對和處置，都是對領導能力的嚴峻考驗。
一、麵對衝突，臨危不亂
一個新策略往往都是在爭論中得出來的，一個好的領導要經過大風大浪，一個好的策略要經過千磨萬礪，在平和之中得出來的永遠都是柔軟的產品，經不起市場競爭的洗禮。
１．坦然麵對危局
如何處置矛盾與衝突，是每一個領導者必須麵對的問題。作為一個領 導者必須清醒地認識到，這個世界就存在於矛盾和衝突之中，舊的矛盾解決了，新的矛盾又會不斷出現，這是自然和社會發展的客觀規律。正因為 存在著矛盾和衝突，才需要領導來協調和處理，這是領導管理活動中的一項重要職責。任何一個組織或團體在長時間的發展中必然會存在著誤解、衝突和矛全盾。在傳統意義上，衝突一直以來都被認為是造成不安、緊張、不和、動蕩、混亂甚至分裂瓦解的重要原因之一。衝突破壞組織的和諧與穩定，造成矛盾和誤解。基於這種認識，各層次的領導者從來都將防止和反對衝突作為自己的重要任務之一，並將化解衝突作為維係組織穩定和保證組織連續性的主要方法之一。毋庸置疑，傳統的觀點有其合理性的一麵，但認為一個組織應該沒有任何衝突顯然也不夠全麵。
２．盡量保持冷靜
在矛盾和衝突麵前，作為領導者，一定要保持一個清醒的頭腦，不能有任何情緒化的語言和舉動。
我們常常會見到這樣一些場麵：很多人圍住一位領導者，要求解決某一問題。大家群情激昂，會說出一些過頭的話，會有一些出格的行為。越是在這種情況下，領導越是要控製住局麵，否則的話，那些正在"氣頭上"的人有可能會使事態惡化。冷靜應對，包括克製自己，理智對待大家的"義憤"，不要理會對自己的人身攻擊，認真傾聽大家的要求，等等。隻有這樣，才能迅速理出頭緒，找出解決問題的辦法。
有些領導此時不夠冷靜，或怒吼，或報警，殊不知這種做法正是火上澆油，隻會擴大事態，萬不可取。
３．想法降低熱度
當矛盾和衝突發生的時候，也是最容易產生過激行為的時候。有的領導者，在被圍堵的情況下，麵向大眾進行解釋，這樣做不可能收到好的效果。因為領導隻有一張嘴，而要麵對的是幾張嘴或幾十張嘴，大家七嘴八舌，越說越糟糕。這個時候，降低熱度的一個重要方法，就是讓他們選出一個或幾個代表，把麵對群體改為一對一的談話，這個時候可以談得更清楚，更有條理，還可以穩定大多數人的情緒。
４．避免當場表態
一般情況下，當場表態是不可取的。這樣做，會讓人感覺到是一種屈服，是迫於壓力。更重要的是，當場表態，有可能會陷入情緒化的陷阱，不能做出正確的決策。雖然對問題不能當場下結論，但必須表明一個鮮明的態度，即我們一定會盡快"解決"（處理）。這是必需的，也是必要的。
因為這樣一來，給了人們宣泄情緒的一個"口子"，也給解決問題留下了回旋的餘地。
二、摸清原因，判明形勢
要想在工作中攻破種種矛盾的暗堡，需要領導對身邊所發生的矛盾有一個比較深入的了解。隻有這樣才能在千頭萬緒之間尋找到問題的症結，把握最為關鍵的矛盾，提出最有效可行的解決方案。需要注意的是，任何矛盾衝突都處在一定的變化之中，如果總是以一成不變的眼光來看待它，衝突是無從解決的。
衝突是由於雙方的觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。衝突的產生不僅使個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響正常的組織活動與組織秩序。從發生衝突的對象上分析，既有個人與個人的衝突，也有個人與群體、群體與群體之間的衝突。領導麵對衝突，既不能視而不見，也不能貿然行事，而要想方設法摸清原因，以便根據不同的原因采取不同的化解方法。
１．政策落實不到位引起的衝突有些單位或部門在貫徹落實上級指示精神上出現偏差，引發了群眾的不滿，導致群眾產生了對立情緒，從而激化成了矛盾和衝突。
２．工作措施不力引起的衝突工作措施不力主要表現在工作方法欠缺、工作作風簡單粗暴、工作不細致等問題上，同時沒有采取補救措施，或做耐心細致的說服解釋工作，以至於小事釀成大事、大事釀成衝突。
３．價值觀不同引起的衝突由於彼此間價值觀念不同，而對某一事物的評價就不同。特別是在改革時期，當改革觸及某些人的既得利益時，就會出現分歧。例如，公司中 有的注重眼前的經濟實惠，有的則重視長遠目標的實現；有的看重自己的職務地位，有的則重視實際能力的提高和事業上的建樹；有的重視產品數 量，有的則注重產品質量等。不同的價值觀導致不同的感情、態度、行為，嚴重了就會發生衝突。４．年齡差異所引起的衝突全不同年齡的人由於社會經曆不同以及社會知識的差異，出現了不同的定型反應，致使雙方難以相互理解，因而釀成衝突。有些青年人總感到年紀大的人思想保守、頑固，不接受新事物；而年紀大的人往往感到年輕人輕浮、自傲，認為他們沒有資格指手畫腳。這些偏見若不能克服就可能存有成見而導致衝突。
５．認識不同引起的衝突由於人們在知識、經驗、態度、觀點等方麵存在差異，因此，往往對同一事物有不同的認識，從而產生衝突。如在改革的步子上，用人的觀念上，組織目標的設想上等往往有矛盾。
６．個性差異所引起的衝突
世界上沒有完全相同的人，每個人都有其獨特的個性特點和行為習慣。在一個組織內，一個性情暴躁、態度蠻橫的人容易破壞人際關係；一個自高自大、目空一切的人會引起他人的反感，導致人際衝突；嫉妒心強的人，既不容人，也難容於人，易與他人發生衝突。
７．信息占有差異引起的衝突
例如，生產主管了解本企業產品質量不佳的情況，要求更換導致產品質量低的陳舊設備，財會主管掌握企業資金情況，覺得資金有限，一時拿不出更多的錢來，不同意購買新設備。兩個人如果過分強調自己的意見，就會發生衝突。
８．不良的小團體意識所導致的衝突
在一個公司中，有的部門不顧整體利益，隻為小團體打算，甚至靠損害其他部門的利益來滿足自己小團體的利益。
９．爭奪有限資源引起的衝突
任何公司在資源的分配方麵，不可能做到誰要就給誰，要多少就給多少，否則會因為公司的資源分配不公平引起矛盾。即使分配公平了，有的單位小團體主義嚴重，總想多要，不給也會引起矛盾。
１０．組織機構不合理，分工不明確，遇事互相推諉；或者各自站在本部門的角度觀察、處理問題，片麵強調本部門的重要性，而忽視其他部門的作用。這些都會導致衝突發生。
１１．組織協調不當所導致的衝突
一個部門是一個有機的整體，一個部門或一個環節出了問題或完不成任務，就會嚴重影響其他部門或環節。領導者如果不及時幫助解決，或解決不當，部門之間或環節之間就可能出現矛盾。
１２．競賽或競爭引起的衝突
每一個群體由於競爭取勝的心理影響，都更加把另一群體視為對立的一方，而不是中立的一方。現在不少企業分級承包任務，劃小了核算單位，部門之間往往因自身的經濟利益而引起摩擦、衝突。
作為領導者，隻有在摸清原因的基礎上，對症下藥，有針對性地做工作，才能有效地消弭分歧，化解矛盾。特別要對以下８種現象引發的衝突，給予足夠的重視：
●一味追逐權力而攻擊對方，抬高自己，打擊別人。
●獨斷專行，態度粗暴，以權謀私，侵占群眾的利益。
●辦事不公道，分配不公平，親疏有別，拉幫結派。
●對提出批評意見的下屬，采取堵塞、壓抑的態度，甚至進行打擊報複。
●不關心群眾的疾苦，對群眾的合理要求，本來有條件解決，卻視而不見，聽而不聞。
●紀律鬆散，獎懲不明，對撥弄是非、散布謠言、成心不和的人，不嚴肅批評教育，致使正氣壓不過邪氣。
●打著"積極開展鬥爭"的幌子，故意整人，其目的是削弱別人的影響力，提高自己的地位，擴展自己的權勢。
三、掌握原則，及時化解作為領導，解決矛盾和衝突需要技巧，同時，還要遵循一些基本的原 則。這些原則是管理者有效處理矛盾的前提，下麵介紹幾個解決衝突的基本原則，相信對於領導來說是有很大益處的。
１．深入調查以掌握真實情況
領導者要成功地解決下屬之間的矛盾糾紛，必須首先進行深入細致的調查研究。在調查中不能走馬觀花、浮光掠影。既要聽原告的，又要聽被全告的；既要聽當事人的，又要聽旁觀者的。在深入細致的調查基礎上，再對所掌握的材料進行係統的分析和研究。通過調查研究要掌握下列情況
●矛盾糾紛的起因、經過、現狀和趨向。
●矛盾糾紛雙方的觀點、理由、要求和動向。
●是無原則的矛盾糾紛，還是原則問題上的衝突。
●矛盾糾紛產生的原因是基於認識上的分歧，還是利益上的衝突。
掌握這些情況，便於領導者對症下藥，成功地調解下屬之間的矛盾糾紛。
２．確定解決問題的標準
解決問題的標準，從某種意義上說也就是解決問題時希望達到的某種狀態，這本質上也是一個目標。這個目標是最終決定解決問題的根本出發點。這個目標的確定可以幫助你下決心不姑息一方或局部的利益而做出果斷決定。你常常會在取舍之間徘徊不定，這個時候以此目標為尺度衡量得失、權衡利弊之後，就會得出令人滿意的結論。另外，確定目標是解決意見不同這類矛盾的必要方法。當幾種意見蜂擁而至時，你需要向下屬們明確部門的工作目標，這是你們實現"求同存異"的一個很好的方法。因為當下屬們發現正在與自己爭吵的對方原來也是為了同一個目的的時候，往往怒氣會消去很多，也更樂於接受和聽取其他人的意見。