隨著娃哈哈經營的蒸蒸日上，產品銷量呈幾何式速度增長，娃哈哈全國市場逐步打開。此時的娃哈哈隻在杭州設了總部，如果要將飲品銷往全國各地，就要用車輛長時間運送，距離越遠成本越高，這樣下去就等於變相地降低了企業的經濟效益。於是1994年，娃哈哈實行了“銷地產”戰略，有效地解決了這個問題。而“銷地產”的第一家分公司就設在了當時還屬於四川的涪陵，涪陵分公司的建立對於娃哈哈的發展至關重要。這也響應了國家的號召——對口支援三峽建設，娃哈哈在當地兼並了三家特困企業。這一舉動不僅給國有特困企業帶來了新生，還為娃哈哈的發展提供了廣闊的空間。在隨後幾年的發展中，娃哈哈穩紮穩打、步步為營，逐漸擴大在中國飲品市場中的銷售份額，成為中國飲品界不可忽視的力量。不光是銷量增加驚人，而且新增品種眾多，產品更新很快，得到了消費者的廣泛青睞。僅在1995年一年間，娃哈哈就推出了紅豆沙、清涼露、果凍、康有利等十多種產品，可見當時娃哈哈發展之迅速和市場的影響力。
娃哈哈發展勢頭強勁，這時候的宗慶後產生了引進外資的想法。當時改革開放已經縱深化，外資引進成為不可阻擋的趨勢。外國大型投資集團實力雄厚，對於國內亟待發展而又暫時缺乏資金鏈的企業會產生很好的效果。1995年，娃哈哈和法國達能開始了他們的合作之旅，這對歡喜冤家的碰頭對於娃哈哈乃至中國企業合資的發展都有不小的影響。與達能合作初期，娃哈哈從達能引進4500萬美元的資金和大量國外先進生產線，這正是娃哈哈迫切需要的，合資之路在此時顯示出了它的有利之處。娃哈哈憑借可用的資金和生產線技術，取得了不俗的發展。在接下來的幾年中，大力研發新產品、積極宣傳、多思路營銷，娃哈哈一躍成為民營飲品界的霸主：1996年推出娃哈哈純淨水係列，憑借優質的廣告宣傳，在同類飲品中拿到占有率第一的成績；1997年，娃哈哈AD鈣奶麵市，使得娃哈哈的營業額連破10億元、20億元大關，成績顯著；1998年在碳酸飲品競爭激烈的環境中推出了非常可樂，毅然扛起了民族可樂發展的大旗。娃哈哈每年都有進步，都有創新，一步一個腳印地前進。
進入新世紀，娃哈哈麵臨著新的機遇與挑戰。經過股權改革，組成新的董事會，宗慶後成為娃哈哈集團的實際擁有者，為娃哈哈穩固的發展確立了領導機構。娃哈哈也在向多元化發展而努力。2002年，娃哈哈在堅持以飲品為主的同時，進軍童裝產業，為多元化發展邁出了堅實的一步。此後，娃哈哈在食品、養殖、采礦等產業都有不同的嚐試，有的產業取得了階段性成功，有的產業沒有達到預想的效果，這些都是宗慶後探索實踐的過程，也是他不斷創新的鮮明體現。
娃哈哈經過多年發展，坐到了國產飲品業頭把交椅的位置上，個中滋味恐怕隻有宗慶後自己最有體會。盡管現在娃哈哈產值數百億元，宗慶後也是連續幾年的中國內地首富，但在這些光環的背後，娃哈哈也遇到了不少的問題。首先表現出來的就是那場持久的“達娃之爭”。隨著分歧越來越大，娃哈哈和達能起了很嚴重的衝突，雙方從昔日的合作夥伴到今天的商場敵人，不免令人惋惜，同時也給娃哈哈帶來了不小的損失。此外，還有近些年來飲品市場接近飽和，發展勢頭呈現總體性下滑趨勢，等等。這些問題都令娃哈哈時刻緊張備戰，準備迎接下一次的挑戰。我們相信，宗慶後和他的娃哈哈企業會在未來帶給我們更多的經濟奇跡，為民族企業的發展樹立起一座巍峨的豐碑。