但是，我們很難期待這些人再去自我革命了。不是完全沒有機會，而是概率是非常低的。這個時候，他們想要完成革命，往往要靠並購。即使最廣為稱道的，號稱拆散成了無數個內部創業公司的Google，它的自我革命也不是每次都能成功。比如，Google最近收購了一堆機器人公司。大家都覺得Google機器人很快要做起來了，但現在看起來好像是消化不良，它又準備把其中最有名的Boston Dynamics（波士頓動力）吐出去了。
公司一大，人員必然臃腫，哈佛大學教授克裏斯坦森在《創新者的窘境》這本書裏試圖找到解決方法，但我認為他沒找到。當人數眾多了以後，根本就沒法避免人員臃腫的問題，這是一個不可解的問題。話說回來，是不是非得要解？
我有一個觀點，人類進化到今天，成了地球上的統治物種，並不是因為我們的祖先追求長生不老，而是因為我們的祖先追求他們的後代更優秀。
坦白講，我們的知識水平、能力肯定比一千年以前的人類祖先要強。企業其實也是一樣，因為商學院的教授們拿的錢是大公司給的，所以要幫大公司研究大企業如何不朽，但真實的情況是無數個小公司在不斷地衝擊大公司。
這種時候，大公司會說：“我可以用收購的辦法來解決，我財大氣粗，我看誰長起來了就收購誰。”但是，這些年小公司成長的速度大大加快了。就像剛才講到的財富1000強的替換速度都加快了，快到什麼程度？快到很多優秀的小公司，大公司還沒機會收，就已經大到它收不了了。咱倆已經一樣大了，或者我比你還要大，你收不掉我了。現在，這是一個很明顯的現象。
為什麼會出現這個現象？有很多原因，第一個原因就是風險投資。小公司慢慢靠利潤滾動來積累、來發展，肯定很慢。但是，人們一旦看到這個公司有非常強大的未來，就會砸大錢進去幫它長大。而風險投資在一定意義上講就是用來抵禦大公司並購的。
另外一個原因是積木式創新。過去的企業是內生式的發展，搞完研發還要去搞產品設計，搞完產品設計還要去搞產品生產，搞完生產還要全球去鋪渠道，全球鋪完渠道還要全球做營銷。基本上是線性的，一件事一件事地做完，才能把這個企業做大。所以，一個企業要做到全球化，沒有百年是做不到的，沒聽說過5年、10年就做到國際化的。
但是，現在有了互聯網，全球越來越平了，大家的協作越來越密切。這個時候，國家之間的差異消失了，全球都是通用的商業規則，包括信用都是統一的了。合作雙方的信用都可以事先了解到，所以很容易找到合作夥伴。一個特別好的產品出現以後，大家都願意跟他一起拚積木。大公司需要的所有功能，現在用一個叫“產業生態”的辦法就做出來了。這個公司的成長速度就會變得極快，大公司已經收購不了了。
同時，因為它用的是產業生態的辦法，所以和過去的企業經營有兩個地方不同。第一個不同，企業規模比過去小多了。Facebook在2012年上市的時候，用戶數量接近10個億。當時，中國移動在中國的用戶數量也接近10個億，但是中國移動有10萬名員工，而Facebook上市之前隻有3400名員工。員工數量這麼少怎麼做業務呢？就是通過大量的協同。
第二個不同，因為它自己的員工數量很少，所以靠協同做事的時候，就不能用過去的管理，管理的核心是控製。我們都知道泰羅製。最早的時候，工廠就是把人像機器一樣去使用，那時強調的是控製。但是現在，國外開始興起一個新詞叫leadership，就是領導力。有點像部落首領去打仗一樣，靠的不是讓你們在前麵衝鋒陷陣，而我像皇帝一樣在後麵躺著，反正打不著我，而是我要身先士卒、我要英勇善戰、我要帶動大家，我讓大家感受到我的個人魅力、個人的號召力、領導力，大家才會跟我一起協同。畢竟，大家跟我沒有從屬關係，之所以跟我協同是因為共同的願景。所以，咱們共產黨帶兵打仗那一套東西正在國外興起，都是因為協同生態造成的。
我經常碰到這種難堪的局麵，就是我跟別人說我在美國做投資，一年有一半的時間在那邊，對方下一句話一定會說：“你在矽穀啊？”或者說：“矽穀怎麼樣？”我說不是矽穀，是在美國。
為什麼這麼說呢？矽穀曾經輝煌過，而且確實是很多創新公司的源頭，甚至可以說是風險投資的一個主要的源頭。但是今天，創新已經擴散到了全美，創新現在的主流模式是一個企業家從高校拿到科技成果以後，做5～8年的研發，把這個產品做上市。可想而知，真正需要的協作者是高校那個科技發明人，就是教授。現在的創新企業有一個顯著的特點，我稱之為“雙長製”。一定有一個特別棒的CEO，加上一個特別棒的教授，隻要這兩個條件具備，這個公司應該就差不了。
而且，這兩個條件是互相衡量的。也就是說，如果這個教授特別牛，那麼他的專利一般不會隨便給人，他會給一個特別牛的CEO。反過來講，一個CEO如果已經連續創過兩次業，把兩個公司都帶上市了，現在他又重新出來創業，沒有好科技肯定是說不動他的。所以，基本上找到牛CEO就能找著牛教授。兩個都牛，這個公司就差不了。