第八章 合作共贏，團結處事——贏得他人的擁護與合作 建立遠景目標，激勵員工追求卓越
燈塔是建於航道關鍵部位附近的一種塔狀發光航標。它是一種固定的航標，用以引導船舶航行或指示危險區。在大海裏行駛的船隻離不開燈塔的指引，沒有燈塔，就會迷失方向。這就是燈塔效應，將這一效應應用於企業的管理中也是適用的。
如果把企業比作是大海裏行駛的船舶，那麼企業的遠景目標便是燈塔，隻有明確了方向，企業這艘航船才能找到正確的航線，駛往目的地。
半個多世紀前，管理大師杜拉克在《管理實踐》一書中就指出了管理的五大基礎之一是製定目標。他認為：管理者要完成的任務必須來源於公司的目標。所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同。沒有一個遠景目標，企業就不會有長久的市場競爭力。
縱觀百年成功企業，雖有很多成功因素，但它們都必不可少的存在著一個企業上下普遍認同的遠景目標激勵著全體員工。企業能長期生存發展，就標誌著業主及其企業員工事業的成功，隻有在共同遠景目標的激勵下，企業員工才能上下精誠團結，競爭能力、抗風險能力也才能提高。
遠景目標是企業永遠為之奮鬥並希望達到的圖景，它是一種意願的表達，是企業哲學中最核心的內容。它就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，是企業的靈魂。
我們都知道，“永遠做飲料世界的第一”是可口可樂公司的遠景目標，也是每一個可口可樂員工共有的夢想和願望。正是由於這一夢想，所以在他們身上，你可以強烈感受到作為可口可樂員工的自豪感，以及要做得比百事可樂更好的強烈欲望和勇氣。
中國的許多知名企業同樣如此。聯想集團的企業遠景目標是：未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；華為公司的企業遠景目標是：在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。這些企業遠景目標使員工們深信，他們是在從事一項艱巨而宏偉的事業，他們是在創造一個世界級的企業，他們會為此而自豪，為此而奮鬥。從稱呼上我們就可以感受得出來，他們稱自己為“聯想人”、“華為人”。
由此可見，企業遠景目標一旦為全體員工所認同，就會成為激勵大家為之奮鬥的精神動力。
企業遠景目標可以喚起人們的一種希望，具有強大的驅動力。在追求遠景目標的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現遠景目標所必須做的事情。它不是一種抽象的東西，而是一種具體的東西，它能夠激勵企業的所有成員在工作上達成共識，共同為企業的事業和使命而奮鬥。
任何一個企業，如果沒有一個成長的願望，沒有一個目標，不知道應該幹什麼，那它的資源可能就會非常的分散，人心也就不能往一個地方想，這個時候企業就很難辦。有了目標，就有了明確的終點線，因此，公司清楚地知道自己的目標是否已經實現，員工們也會清醒地向著終點線衝刺。
20世紀80年代中期，在幾乎所有小型電腦產業都投向IBM個人電腦陣營之際，蘋果電腦堅持它的遠景目標：設計一部更適合人們操作的電腦、一部讓人們可以自由思考的電腦。在發展過程中，蘋果電腦不僅放棄成為個人電腦主要製造廠商的機會，也放棄了一項他們領先進入的創新技術：可自行擴充的開放型電腦。這項策略後來證明是對的。蘋果公司最後所發展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時成為新的電腦工業標準，讓使用個人電腦成為一件快樂的事。
優秀的管理者常常借機把遠景目標轉化為員工個人努力的方向。而遠景目標一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。
如果沒有遠景目標，我們無法想象AT＆T、福特、蘋果電腦等公司是怎樣激勵全體員工的鬥誌，從而建立起他們驕人的業績和成就的。這些由他們的領導人所創造的遠景目標分別是：裴爾想要完成費時五十多年才能達成的全球電話服務網絡；亨利·福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯、渥茲尼亞以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。這些遠景目標被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
正是這些企業創造了讓所有員工認同的遠景目標，才激勵自己的員工們去共同追求卓越。因此，企業管理者一定要建立自己的遠景目標，隻有在清晰的遠景目標下，企業才能找到自己的路線。