通用電氣公司還有一種別出心裁的員工參與式管理方法，這就是“一日廠長”製。每一位員工都要寫一份“施政報告”，自1983年起，每周星期三就由普通員工輪流當一天廠長。在這一天裏，“一日廠長”和真正的廠長工作內容是相同的，9：00上班，先聽取各部門主管彙報，對全廠的營運情況進行全麵了解，然後陪同廠長巡視各個部門和車間。在“一日廠長”的工作日記中，詳細記載其工作意見。而各部門、各車間的主管都要依據這些意見隨時改進自己的工作，並須在幹部會上提交改進後的成果報告獲得通過。各部門、員工提出的報告，先由“一日廠長”簽字批準再呈報廠長。“一日廠長”還可向廠長提出自己的意見作為廠長決策的參考。這樣的管理製度為通用電氣公司帶來了顯著的成效，大大節約了生產成本。
員工參與管理是企業文化優良與否的重要標誌之一。許多企業對基層員工強調的隻是執行，而忽視員工的創新能力，忽視員工參與管理的作用，這明顯抑製了企業的活力。改善提案能有效讓員工參與管理，讓員工成為改善的主體，因為一線的員工比上級領導最貼近實際，數雙眼睛比一雙眼睛更能發現問題。
70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978~1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。麵對這一壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司實行了全員參與生產與決策的舉措。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。
管理者虛心聽取工人們的意見，並積極耐心地著手解決實際存在的問題。還和工會主席一道製定了一項《員工參與計劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問題小組”。員工有了發言權，不但解決了他們生活方麵的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車投產前，公司打破了“工人隻能按圖施工”的常規，把設計方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提出意見。工人們積極參與，共提出各種合理化建議達749條，經研究，采納了其中542條，其中有兩條意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝裏，手拿沉重的扳手，仰著頭把螺栓。由於工作十分吃力，因而往往幹得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆提議：把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母。這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高。另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。此建議被采納後果然達到了預期效果。為了把《員工參與計劃》輻射開來。福特汽車公司還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問並傳經送寶。這充分體現了員工參與決策的重要性。
讓員工參與決策，參與企業規則的製定，才能讓員工感受到自己是一個重要的人，自己所要遵守的是自己參與製定的規則，這樣員工在工作中就會自動地維護企業的規則，而不是去破壞。而且，在執行決策過程中，因為已經對決策有了深刻的了解，就能夠最大限度地節省資源，避免浪費，高效地執行。對於管理者來說，不但得到了最具實用性的信息，而且不必花費什麼的精力就能夠和員工之間建立起更融洽的關係。所以，讓員工參與到企業管理中去，是達成企業和諧的根本所在。