第八章 合作共贏，團結處事——贏得他人的擁護與合作 讓員工參與決策和管理
在現代社會中，企業管理者管理工作的最佳體現，就是能夠讓每個員工像關心自己的事情一樣關心公司的事情。這就要求管理者要善於運用員工的智慧，讓企業員工參與管理，使他們每一個人都成為決策者。
美國阿肯色大學教授莫麗·瑞珀特在美國的一個物流公司進行了一次調查活動，該公司的所有的全職員工都參與了調查。
瑞珀特教授將調查結果分成兩組，分別被稱作參與組和限製組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在製定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同等，而限製性組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策製定的參與度低，戰略決策缺乏認同等。
調查結果表明：工作滿意度和組織參與度與企業的參與性文化密切相關，參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。
在這項調查中，瑞珀特教授得出這樣一個結論：企業隻有為員工提供明晰的戰略願景，加強員工對戰略的認同，增強員工參與設計不同階段的戰略流程的意識，企業才能從中受益。
由此可見，隻有當員工參與了公司的決策和管理之後，才能對企業產生認同感和很高的滿意度，才能最大限度地激發自己的工作熱情。
員工參與是達成和諧的根本，當管理者讓員工在參與管理的過程中感受到了重視時，也是員工在發揮自己的主觀能動性為企業創造更大價值的時候。員工參與管理，才能實現企業和員工的共同進步、共同發展。
為了改善企業的經營管理，柯達公司創始人伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為企業的許多設想和問題，都可以從員工的意見中得到反映或解答。為了收集員工的意見，他設立了建議箱，讓員工參與企業管理。這在美國企業界是一項創舉。企業裏任何人，不管是白領還是藍領，都可以把自己對企業某一環節或全麵的企業管理的改進意見寫下來，投入建議箱。企業指定專職的經理負責處理這些建議。被采納的建議，如果可以替企業省錢，企業將提取頭兩年節省金額的15%作為獎金；如果可以引發一種新產品上市，獎金是第一年銷售額的3%；如果未被采納，也會收到公司的書麵解釋函。建議都被記入本人的考核表格，作為提升的依據之一。
事實證明，成功的管理者都非常重視“員工參與管理”。他們認真聽取員工對工作的看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃和目標更加趨於合理，並增強了員工工作的積極性，提高了工作效率。
員工參與管理是員工參與文化的一種，是民主管理的一種特殊形式。理查德·巴雷特在《解放企業的心靈》一書中曾寫到“未能建立員工參與文化的企業在21世紀將麵臨巨大的生存壓力”，此論點強調了員工參與管理在企業管理中的重要地位，強調了管理者需將民主管理和專業管理相結合，有效激發員工的自主性、積極性和創造性。員工參與管理作為企業的一種激勵措施，同時也是一種最經濟的參與激勵方式。
通用電氣公司的前身是美國愛迪生電氣公司，創立於1878年。經過一百多年的努力，通用電氣公司現已發展成世界最大的電氣設備製造公司。生產的產品種類繁多，除了一般的電氣產品，如家電、X光機等，還生產電站設備、核反應堆、宇航設備和導彈。
通用電氣公司在傑克·韋爾奇走馬上任為公司總裁後就成為了一家“沒有界限的公司”，“毫無保留地發表意見”成為通用電氣企業文化的重要內容。韋爾奇推行了一項“全員決策製度”，讓那些平時沒有機會互相交流的員工與中層管理者一同出席公司決策討論會。這個製度對於大型企業來說，好像會造成效率低下，但在實際運行過程中卻恰恰相反，沒有出現問題，反而避免了公司內部的官僚作風，大大地提高了工作效率。