本田先生認為宮澤說得很有道理，所以他決定從公司外部找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍，製造一種緊張氣氛，發揮鯰魚效應。
於是，本田先生進行人事方麵的改革，特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，終於把鬆和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。
本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。本田公司自從推行了鯰魚效應管理辦法以後，企業的產品質量和產量大大提高，銷售工作也大為見效，公司因此很快步入了大企業行列。
可見，如果企業管理者真正意識到人才激勵的重要性，並能積極引進一流人才，激發企業員工的活力，那麼企業內部員工的潛能將會被激發到最佳狀態。
其實，很多企業的管理者不是不知道“鯰魚效應”的作用，他們也想靠引進優秀人才來激勵員工，但是他們在這方麵做得很不好，很多地方都不知道到底該如何做：他們不知道是否應該引進人才，應該在什麼時候引進人才，應該引進什麼樣的人才，以至於將優秀人才引進公司後，反而激發了內部員工的矛盾，或者是對員工沒有產生明顯的激勵作用。這些都是對“鯰魚效應”沒有徹底理解而引發的。
因此，企業管理者在運用“鯰魚效應”時，還要看好形勢、掌握好尺度。一方麵要思考自己的企業是否真正需要“鯰魚”，一方麵要判斷引進什麼樣的“鯰魚”才能真正發揮作用。一定要看實際效果，即是否可以通過引進“鯰魚”將企業內部的“沙丁魚”激活。如果引進不當，眼光“見外不見內”，不僅起不到應有的激勵作用，還可能導致本可進取的優秀員工流失。