下放到高層之後，山姆並沒有因此停止授權。他認為，公司發展越大，就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理人。沃爾瑪的這些做法實際上就是教科書中關於謙虛經營的範例。山姆·沃爾頓將它稱為“店中有店”，他讓部門經理人有機會在競賽的早期階段就能成為真正的商人，即使這些經理人還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，他們仍然可以擁有權責，隻要他們真正想要獲得，而且努力專心地工作和培養做生意的技巧。
山姆認為，把權力下放之後，必須讓每一位部門經理充分了解有關自己業務的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額以及自己負責的商店和商品部在公司內的排名。他鼓勵每位部門經理管理好自己的商店，如 同商店真正的所有者一樣，並且需要他們擁有是夠的商業知識。沃爾瑪把權力下放給他們，由他們負責商店全套的事務。
此製度推行的結果，使年輕的經理得以積累起商店管理經驗。而沃爾瑪公司裏有不少人半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸被提升為重要的職位上。
這樣，沃爾瑪不僅給部門經理委派任務，落實職責，而且允許其行動自主享有很寬泛的決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定產品的促銷法則。同時每個員工也都可以提出自己的意見和建議，供經理們參考。
在下放權力的同時，山姆一直努力嚐試在擴大自主權與加強控製之間實現最佳的平衡。同其他大零售店一樣，沃爾瑪公司當然有某些規定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也是每家商店都要銷售的。但山姆·沃爾頓還是逐步保證各家商店擁有一定的自治權限。訂購商品的權責歸部門經理人，促銷商品的權責則歸商店經理人。沃爾瑪的采購人員也比其他公司人員擁有更大的決策權。沃爾瑪的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己獨特的風格，但每一個員工也要遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》；員千可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒己見、暢所欲言。但一旦公司或商店部門作出決策，就必須維護．決策的權威。雖然允許他們保留意見，但決策的權威性不可動搖，所有人都要服從。當然，如果有較大的分歧，公司或商店部門也可以將意見直接反映到總部。
把權力下放給較低層級的管理人員，並不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業文化的責任。格拉斯和索德奎斯，以及後來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。但是，他們主要是在有眾多員丁聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經理人員會議，以及一年一度的股東大會。
山姆在放權和控權之間有遊刃有餘，既激發了公司各個層麵的主動性、自主性，也統率著公司的決策權，可謂授權管理的典範。
授權管理的本質就是監控和督查。管理者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。著名國際戰略管理顧問林正大認為：“授權就像放風箏，部署能力弱則線就要收一收，部署能力強了就要放一放。”這句話形象地闡明了授權與控權的藝術。風箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風箏也飛不起來，或者飛上天空失控，並最終會栽到地上。隻有倚風順勢，邊放邊牽，放牽得當，才能放得高，放得持久。在實際工作中，如何做到既授權又不失控製呢?下麵幾點頗為重要。
1.評價風險。每次授權前，管理者都應評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過可能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於管理者本身原因所致，則應主動矯正自己的行為。當然，管理者不應一味追求平穩保險而像小腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
2.當眾授權。當眾授權有利於使其他與被授權者有關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。當眾授權，還可以使被授權者感覺到管理者對他的重視，感覺到肩上的擔子，從而使他在今後的工作中更加積極、更加主動、更有成效。
3.明確授權指標與期限。下屬必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼。
4.進行合理的檢查
檢查有以下的作用：指導、鼓勵和控製。需要檢查的程度決定於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度；另一方麵是被授權下屬的能力。管理者可以通過評價下屬的成績，要求下屬寫進度報告，在關鍵時刻同下屬進行研究討論等方式來進行控製。