第七章 把握尺寸，適度處事——恰到好處地做人做事 適度授權，有效監控
授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即管理者將職權或職責授給某位部屬負擔，並責令其負責管理性或事務性工作。授權是一門管理藝術，充分合理的授權能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業發展上，以及如何引領下屬更好地運營企業。
但有些管理者對授權有疑惑，誤認為自己既然授權，就可對任何事都不聞不問。其實，這是錯誤的觀念。卓有成效的管理者不僅要是一個授權的高手，更應該是一個控權的高手。否則，會使授權失去意義，使公司遭受損失。
20世紀九十年代，楊剛強拿出自己多年來做工掙來的4萬元錢，與人合作承包了村辦農機廠。3年後又用承包賺來的10萬元，並貸款500萬元創辦了蘭州黃河啤酒廠，使黃河啤酒集團成為甘肅省十大骨幹企業之一。
楊剛強讀書不多，但內心卻有種人才情結。他敢於將自己現任的總經理一職讓出來，並在報上刊登廣告重金納賢。
或許正是這種人才情結，當結識了金融研究生王元之後，他便將黃河公司上市的希望寄托在了王元身上。不久，王元受聘為黃河集團副總經理，主要負責企業上市工作。
由於對上市操作一無所知，楊剛強對王元可說是百般信賴。上市的籌備、公司章程的製定、董事會人員的安排，全由王元一手操辦。1989年6月，蘭州黃河股票成功上市。
1989年7月29日，黃河集團以每股1.2元的價格讓北京榮園祥科技有限公司轉讓其所持有的1980萬股蘭州黃河法人股。當時蘭州黃河每股資產為5.05元，轉讓價低得出奇引起輿論界一片嘩然。轉讓之後榮園祥成為蘭州黃河的第二大股東，但在8月12日蘭州黃河中期報告中，蘭州黃河的前10名股東名單卻不見榮園祥的名字。
問題出在什麼地方？
首先，受讓1980萬股蘭州黃河的北京榮園祥科技有限公司是在股權轉讓協議簽署當天剛剛成立的，其法人代表是孟祥魁，他的另一個身份是王元之子。
其次，蘭州黃河從股市上募集到3.36億資金後，這筆錢沒有按照招投說明書的承諾計劃投入項目，而是被王元存入了一家與黃河集團沒有合作關係的銀行，其中1.8億用來購買國債，700萬元做了大額存款，另外1400萬元沒了下落。
楊剛強感到事態有些失控後，請律師進京調查，結果讓楊剛強大吃一驚。他先後三次找王元談話，先是勸王元把賬目交清後自動辭職。王元則攜帶公司的印鑒和文件離開蘭州黃河公司，在外麵以蘭州黃河公司的名義活動，再也不見楊剛強了。萬不得已，黃河集團向警方報案。王元因涉嫌經濟犯罪被蘭州警方依法拘留。
下屬權力過重，難免會擁“兵”自重，這無論是對管理者本身還是對整個組織來說，都是一個非常大的隱患。一旦權力過重的下屬起了二心，必將帶來嚴重後果。上麵的例子裏楊剛強對王元過於信任，將工作委托給他，任由他幹，給了他可乘之機，最終隻能自食其果。
“一管就死，一放就亂”是很多企業麵臨的問題，也是很多管理者不敢放權的原因。其實，放權不等於放任，在權力下放的同時，也要強調權力背後的責任。授權予下絕不是簡單地把工作和權力交給下屬，而是必須要經過周密考慮、精心準備，以免出現差錯。授權以後管理者照樣負有全部責任，不能撒手不管，放任自流。如果管理者授權隻是圖省事、享清閑，自己當“甩手掌櫃”，那就大錯特錯了。在授權後，管理者還有一項重要工作，那就是做好授權後的控製工作。
現代管理學大師彼得·德魯克說過：“授權不等於放任，必要時要能夠時時監控。”對管理者來說，凡事並不必親曆親為，給下屬獨立操作的機會，是首要的；而授權並不意味著放任下屬隨意枉為，監督過程要貫穿始終。授權是一門藝術，控權同樣是一門藝術。善於授權的管理者，同時也必須是善於控權的管理者，二者相輔相成，才能確保對係統實施有效控製，確保權力有序運行。
自1962年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州開設第—家商店至今，沃爾瑪已發展成為全世界首屈一指的零售業巨頭。在全球包括中國在內的11個國家共擁有超過5000家沃爾瑪商店，2003年的銷售額達到廠2563億美元，聘請員工總數達150萬。連續兩年在美國《財富》雜誌全球500強企業中名列前茅。具創始人山姆·沃爾頓也因此—度成為全球第—富豪。
由於沃爾瑪發展異常迅速，而且規模益龐大，山姆不得不考慮把權力下放給區域副總裁和地區經理。就像沃爾瑪的負責人之一李斯閣說：與十到十五年前相比，現在的區域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才幹。現在的首席執行官不可能為全公司130萬名員工解決所有問題。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這麼多問題，你也不得不采取現在的做法。你必須有四、五十個人負責處理這些問題。以前必須由高級管理層處理的許多問題，如今在較低層級就解決了。管理團隊覺得根據公司目前的情況，不可能有別的方法應付這些事情。