第七章 把握尺寸，適度處事——恰到好處地做人做事 卓越的管理者不需要事必躬親
管理者不是超人，精力是有限的。即便是最有能力的管理者也隻有一雙手，公司裏的事情又是千頭萬緒，如果試圖自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必須克服親力親為的習慣來提高工作效率。這樣，管理者才能夠在同樣的時間裏做更重要的事情，而不是將自己淹沒在那些日常瑣碎的事情中，表麵上看忙忙碌碌，但實際上並沒有解決多少問題，或者隻是做了本來應該由別人做的事情。
英國有個叫約翰的企業家在發展到幾家大型連鎖超市後。依舊采用小店鋪的老板作風，對公司的上上下下，關切個徹透；哪個管理者做什麼，該怎麼做；哪個員工做什麼，該怎麼做，他都布置得細微妥帖。而當他出外度假時，才出門一周，反映公司問題的信件和電話就源源不斷，而且盡是些公司內部的瑣碎小事。這使得約翰不得不提前結束原準備休一個月的假期，回公司處理那些瑣碎的問題。
假如約翰在企業管理中做到層次分明、職責清晰，怎麼會度不成一個安穩的假期呢?究其原因，在於他的管理有問題，滋養了部下和員工們的惰性，造成了事無大小全憑指揮的缺乏思考和創造性的局麵，以至於離了他，公可便無法正常運轉。就管理成效而言，這是一種十分糟糕的情況。管理者事無巨細都事必躬親不但在時間、精力上應付不過來，而且必然沒有效率，從而影響組織目標的實現。
一些管理者之所以成天忙忙碌碌卻又幹不到點子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。這些管理者一方麵抱怨事情幹不過來，另一方麵又事無巨細，什麼事都要親自管。當下級一有問題時，他便親自去處理那些本應由下級處理的問題，陷在事務圈子裏不能自拔。這種唱“獨角戲”的做法，與現代管理的方式毫無共同之處。而管理者也會很快陷入顧此失彼、全局觀缺失的管理智障中。如果企業的管理者事事都要親力親為，不但會影響到企業經營的績效，影響到管理秩序和管理平台的升級，還會因陷於瑣碎事務中，而錯失許多企業發展的量變和質變的機會。但是，不論是哪一級管理者，一旦患上了事必躬親的毛病，就可能忘掉“讓專業的人去做專業的事”的基本管理原則，而使自己及企業陡增更多犯錯的可能——尤其糟糕的是，如果用對的人去做對的事，這些錯誤本來是可以避免的。與此同時，在對一些大事的處理和對市場機會的把握上，又會延誤戰機錯失機會。簡單地說，越想通過親力親為做得好一點，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，種種問題就越是叢生，越難提升團隊的經營、管理績效。
1933年7月，鬆下決定投資開發小馬達。因為他發現家用電器中，使用小馬達作驅動的電器愈來愈多。過去馬達都是使用在大機器裏，而如今是家用電器現代化的趨勢，使得很多像電風扇一樣的家電湧現出來，這些家電都需要用小馬達。鬆下幸之助相信家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，於是，他委任一個非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長。中尾接受任務後，帶著部下買來了通用電氣生產的小馬達，著迷地進行拆卸與研究。
有一天，鬆下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾如此認真地工作，鬆下非但沒有表揚他，卻狠狠地批評了中尾：“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。現在，公司的規劃已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天幹48小時，也完不成那麼多工作。作為研究部長，你的主要職責就是製造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。”