“將欲取之，必先予之”：沃爾瑪最大限度地滿足顧客的低價欲望
欲望論語
·沃爾瑪從初創到現在已建立了與顧客、供貨商和自身三方“三贏”的機製。
·最大限度地滿足顧客低價的欲望，才能激發顧客的購物熱情。
·沃爾瑪在最大限度地滿足顧客追求低價的欲望的同時，自己不僅沒有少賺，而是賺得更多。
·“天天低價”成就了沃爾瑪，也惠及了沃爾瑪的廣大客戶。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元；1993年，達到673億；1995年高達936億美元……沃爾瑪連續高居《財富》雜誌全美企業排行的榜首。
而1945年，沃爾瑪的創始人沃爾頓開始經營零銷業的時候，僅僅隻有區區5000美元的本金，從一個名不見經傳的小鎮——本頓威爾開始的。
那麼，一個隻經營最常用的生活日用品的零售企業，為什麼實力和品牌在幾十年後就能躍居世界第一呢？
低價戰略！
沃爾瑪從初創至今都堅持“天天低價，始終如一”的銷售原則，以物美價廉贏得了越來越多的固定客戶。“不僅一種或若幹種商品低價銷售，而且所有的商品都以最低價銷售；不僅是一時或某一時段低價銷售，而且常年以最低價格銷售；不僅一地或一些地區低價銷售，而且所有地區都以最低價格銷售。”的確如此，在全球4000多家沃爾瑪連鎖店中，任何一種商品的零售價都比別的商場同類商品低許多。
最大限度地滿足顧客低價的欲望，才能激發顧客的購物熱情。
為什麼所有的商品售價都低，反而總銷售額和利潤都長期雄居世界第一呢？
“將欲取之，必先予之”，沃爾瑪從初創到現在已建立了與顧客、供貨商和自身三方“三贏”的機製。在充分滿足顧客普遍要求物美價廉的欲望的同時，也最大限度地滿足供貨商高贏利的欲望。沃爾瑪自身在薄利多銷中獲利。
首先，沃爾瑪堅持“統一進貨，統一分配”的進貨原則。直接從生產工廠進貨，既保證了商品的質量，又減少了物流中的中間環節，從而大大降低了進貨的成本。
同時，實行集中進貨，數量巨大，享有更大的價格優惠。像可口可樂之類銷量很大的商品，都是按年簽訂合同，進貨價當然比同類商家要低了。
買斷進貨，縮短貨款結算時間，決不拖延，充分保證了供貨商的利益。沃爾瑪付貨款的期限為29天，大大低於同行業中的45天，加快了供貨商的資金周轉，有利於和供貨商建立長期的固定的友好協作關係。
在物流方麵，沃爾瑪從初建就十分注重降低成本。最初10年，即圍繞本頓威爾一天的車程建店，在邊緣建配送中心。後來，也是以20公裏為一個間隔，以州為單位，一圈圈逐步向全美擴張。如今，沃爾瑪實行連鎖店電腦聯網，用自己的衛星傳遞信息，有2000多輛送貨卡車可在36-48小時內將貨送到4000多家連鎖店中的任何一家。如此先進、高效的商品配送係統，使沃爾瑪的運貨成本隻占商品銷售額的3%，低於行業的平均比4.5-5%；商品從開單到上架的補貨時間也隻有2天，比同行業中通常的5天，整整少了3天。
在管理方麵，沃爾瑪的管理層隻有4層，比同行業通常的7層少了3層。一家分店隻有一位經理，兩位助理經理，管轄36個商品部門經理。這樣以來，“官”就少多了，管理費用自然就降低了。比如：一家經營麵積達1.8萬平米的商店，沃爾瑪隻需要300名員工，同行業經營的員工竟在2000人以上。
同時，沃爾瑪分店選址從創建至今都堅持避開繁華鬧市區以節省昂貴的租金，在交通要道附近以方便顧客的做法。由小城鎮、尤其是新興城鎮向中等城市發展，最後才進軍大城市擴展，是美國版的“農村包圍城市”戰略。
節儉是沃爾瑪的傳統，商店不搞華麗的裝修，所有員工包括各級經理都聯合辦公，就連辦公用紙也要求反複使用，不得浪費。
如此這般，使沃爾瑪的管理成本隻占商品銷售額的2%，比同行業低3個百分點。
廣告投入，在很多企業的支出中占的比例很大。但沃爾瑪的廣告僅占營業額的0.5%，大大低於同行業的3%，達到了令人難以置信的程度。
沃爾瑪非常注重自身品牌的廣告效應，尤其是每一個顧客現身說法的“活廣告”比任何形式強製灌輸的廣告作用不知要大多少倍。所以，沃爾瑪的經營方略和管理模式，本身就塑造了產品質量可靠，價格又低廉，服務也周到的絕佳形象，不是比任何隻注重推介商品的廣告更有效果嗎？所以，沃爾瑪不做那種“地毯式”轟炸的群發廣告，也不做那種樹立形象的形象廣告，隻按周期選一、兩種時令商品做優惠，即可帶動別的商品銷售。