其次，它的服務超前。當不少家電企業猛然覺悟，要狠抓質量的時候，海爾早已看透了服務的商機，決定以高效的服務網絡最大限度地開發用戶資源，因此推出“國際星級服務一條龍”。
接下來，當大家還在談論企業應走多元化道路還是走專業化道路時，海爾已走出了國門；在同行們還在探究互聯網是什麼情況時，張瑞敏又已經提出“要麼觸網，要麼死亡”的豪言壯語，從那時起，海爾開始重新打造基於互聯網電子商務的、以客戶為起點的業務流程。
在全球化威脅到企業生存時，海爾已經在發達國家站穩了腳跟；當別人痛感到產業生存空間的狹小，苦苦地摸索新的增長點到底在何方時，海爾已經揚起了金融資本的大旗，開始真正地搭建一個跨國公司的框架。
伴隨著全球化技術革命的發展和網絡時代的到來，創新也不再僅僅是對市場需求的快速反應。在做好今天的同時，企業更需要關注未來的發展，企業領導更要有富於前瞻性的戰略眼光。領先市場需求一小步，就是推動企業發展一大步。
由於成功運用了流水生產線，福特公司的汽車創造成本一下子下降了很多。到1924年，福特T型車的售價已降至不到300美元，這個價格低於當時馬車的價格。當時沒有任何一家汽車公司有能力將汽車成本控製到福特汽車成本之下，福特始終占據著價格優勢，這種優勢使福特成為美國汽車行業的領頭羊。
如果說福特的成功是源自抓住了消費者渴望廉價汽車的心理，那麼導致福特痛失行業領頭羊位置的主要原因就是忽視了消費者的需求變化：隨著汽車走進了千家萬戶，消費者開始對汽車的時尚性有了需求。
通用將民眾的願望變為了可能，他們開發出著名的Duco漆，它使汽車噴漆的幹燥時間從幾周縮短到幾小時，並為汽車的外觀提供了多種顏色方案。通用汽車的掌舵人斯隆在1924年的年度發展報告中闡述了著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的市場細分戰略。他根據價格範圍對美國汽車市場進行了細分，每個通用汽車品牌的產品都針對一個細分市場。
通用的努力獲得了豐厚回報，從20年代中期到50年代的20多年間，通用汽車的年度銷售量翻了兩番，很快就超過福特汽車，成為美國汽車市場上新的領頭羊。
正是看到了消費者消費需求的變化，使通用獲得了超於福特的機會。在汽車工業發展史上，但凡哪家企業率先發現需求變化，必定大獲成功。在20世紀70年代初期，中東戰爭爆發，全球爆發石油危機，這為一直對美國市場伺機而動的日本汽車公司迎來了機會。
在這一年，以豐田為首的日本汽車工業敏銳地發現到了民眾對小排量汽車的需求。日本汽車率先掉頭，他們減少了對耗油量大的大型汽車的投入，轉而全力發展節能小型車。不出三年，日本汽車向美國出口的汽車量已經超過國內銷量，在美國市場上的風頭全麵壓過福特、通用和克萊斯勒。
錯失小排量汽車發展良機的克萊斯勒公司開始尋找新的市場需求，他們把眼光停留在廂型車上。傳統廂型車的空間不夠大，不能滿足消費者旅行的需要，但小貨車又不夠輕便。1983年，克萊斯勒公司開發出介於傳統廂型車和小貨車之間的廂式旅行車係列，從而開辟了旅行車這一細分市場，成為這一市場的領軍企業。
一個決策是否正確，能否順利實施，它的影響和效果如何，這不僅取決於決策者本身，同時還直接取決於決策的情勢，受到一係列自然環境和社會環境的製約。