薑爽大學畢業後被一家中日合資企業聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業績確實不敢恭維。但是，隨著對業務的逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售的冠軍。不過，公司的政策是不公布每個人的銷售額，也不鼓勵相互比較，所以小薑還不能被肯定。
去年，小薑幹得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小薑總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家誰幹得好幹得壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品製造企業都在搞銷售競賽和獎勵活動。那些公司的內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，並且要表揚每季和每年的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小薑就十分惱火。
不久，小薑主動找到日方的經理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。
幾天後，令公司領導吃驚的是，小薑辭職而去，聽說是給公司的競爭對手挖走了。而小薑辭職的理由也很簡單：自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。
正是由於缺乏有效、正規的考核，這家公司無法對小薑做出肯定與讚美，並且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優秀的員工。
其實我們每個人都渴望別人的讚美和誇獎。林肯曾經說過：“每個人都希望得到讚美。”著名的美國心理學家威廉?詹姆斯發現：“人類本性中最深刻的渴求就是讚美。”這是人類與生俱來的本能欲望。所以，能否獲得稱讚，以及獲得稱讚的程度，變成了衡量一個人社會價值的標尺。每個人都希望在稱讚中實現自己的價值。
對某個人在團體中的優良成績，千萬別忘了利用機會予以肯定。一方麵，當某個人做某件事做得很好時，應該得到讚許。另一方麵，讚許是對其行為的進一步肯定，可以激勵他朝著正確的方向繼續努力。
在美國《時代》周刊的一次調查中，有人與美國著名的企業——惠普公司的20位高級管理人員進行了麵談，其中的18位都主動提到，他們公司的成功，靠的是以人為本的宗旨。而惠普公司的創始人比爾?體力特說，關懷每位員工並承認他們的成就，目的就是讓每位員工按照自己的特點來調整工作時間。他還強調：“我們公司內部的上下級之間彼此都很隨便，可以不拘禮節，不冠頭銜。”
我們對此還可以舉出很多例子，總之，那是一種精神，一種觀點，一種建立在人本基礎上得觀點，讓下屬感到自己是集體中的一部分，而這個大集體就是惠普。總之，我們的公司不能辦成“用人時就雇，不用時就辭”的企業。
事實上，惠普的領導人也正是這樣做的。正像他們所說，在20世紀70年代的經濟危機中，惠普利潤大幅度地衰減，但公司內部並沒有裁一個人。全體員工，包括總裁體力特本人在一律減薪20%，每個人的工作時數一額減少了20%，結果惠普不但保證了全體員工無一失業，而且最後順利地度過了這次危機。
可見一個成功的管理者，要懂得滿足下屬的精神需要，隻要這樣，下屬才能聽從你的領導，努力工作。而且作為管理者一定要謹記：下屬並不是機器上的零件，而是和你一樣的人。