第4章 讓平凡的人做出不平凡的事——人才管理 9．給下屬足夠的發展空間
【德魯克箴言】
知識將成為一種新的關鍵性資源，知識型員工成為社會新的統治階層。
德魯克認為，在當今的企業中，擁有某方麵專長的知識型員工共越來越多。他們更加注重精神需求的滿足。因此，對這一類型的員工，管理者要給予他們更多的理解以及更多的交流，以此激勵他們的鬥誌，更好地位公司服務。
企業管理的一個較高的境界就是弱化權力和製度，以文化和理念為手段實現員工自主管理，在共同的價值觀和企業統一的目標下，讓員工各負其責，實現員工的自我管理、自主操作。要實現這個目標就要求管理者必須注意發揮員工的自主性，實現員工的自我管理、自我規範，從而激發員工的工作積極性，自覺地完成本職工作，並主動追求最佳方法和最優效率，為企業創造最佳業績。
有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下工夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，這一點已經得到了國內許多企業的認可和重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。
作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常不過的事情。但在澳柯瑪，這種現象從來沒有出現過，也從未出現過一次職工上訪情況。為此，青島市授予該公司“信訪工作先進單位”的榮譽稱號，而這也正是澳柯瑪善待員工的一個體現。
澳柯瑪公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求發展。這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有需求的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的，公司在細微之處體現出的人情味特別讓職工感動。據悉，從1995年至今，澳柯瑪共拿出了1.7億元來解決職工住房問題。
澳柯瑪集團公司現有職工8000多人，其中農民工大約占到一半以上。公司不僅在合同、保險等方麵對農民工和城鎮職工一視同仁，還通過考察學習、技術培訓和業務培訓等，盡快提高農民工的素質和技能，並對有能力的農民工委以重任。目前，集團有相當一部分中層幹部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。企業善待員工，員工必然會對企業充滿感情。在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。職工王義照等人為降低冰櫃生成成本，對展示櫃產品進行了結構改造，隻這一項一年就可以為公司節約成本280萬元；職工趙定勇等人對冰箱進行技術改良，從而給公司創造經濟效益80萬元。據統計，近三年來，職工提合理化建議共計3200餘條，其中被采納1560條，創造經濟效益達6300萬元。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企業發展步伐由此更快了。如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在20%左右，職工人均年工資收入超過1.2萬元，遠高於當地平均水平。
美國微軟公司同樣是橫山法則的踐行者。該公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。他和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做，就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出客戶最滿意的產品。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。