信任會讓下屬感到受尊重，會激發下屬的工作熱情和創造力。但在授權的過程中，授權者僅憑一味的信任，往往會發生一些本可避免的問題，讓自己陷入極度被動之中。
信任，應該建立在懷疑的基礎上。在授權的過程中，聰明的管理者從不一味地信任一個人，而是用懷疑的眼光去信任一個人。
在選擇授權對象時，要用挑剔的眼光去審視對方，他到底能否承擔起責任?他能勝任這項工作嗎?他有什麼弱點?他能克服自己的弱點嗎?如果對方能經受住這些“懷疑”，確實是擔當重任的人才，再授權給他。千萬不要還在懷疑對方的能力，就授權給對方，這樣容易導致授權者不能給授權對象充分的信任，互相猜疑。更不要明知一個人存在著弱點，卻讓他幹超乎其能力的事情，那隻會自尋煩惱。
授權之後，就要給予對方充分的信任，讓對方大膽去做，不要隨便插手事務，打擊對方的積極性。授權者要做好思想準備，那就是對方可能會犯錯誤，但可以在錯誤中成長。授權者授權之後，並不是萬事大吉，什麼都不管了，應該繼續關注對方的工作進展情況，對可能發生和已經發生的問題進行指導，避免更大問題的發生。從這個角度來講，授權者在授權之後應該扮演一個“輔導員”的角色，用懷疑的眼光進行跟蹤。
在福布斯工作的人都有這樣一種感受：在自己的職位上可以充分發揮想象力和創造力，可以自主處理自己的業務，完全不必擔心老板會對你指手畫腳、事事插手。正像一位福布斯的員工所說：“在福布斯做事，可以為所欲為——隻要別把事情搞砸就行。”
在這方麵，雷?耶夫納感觸頗深。他剛到福布斯工作，公司就給了他很高的薪水。當時，雷?耶夫納的任務是對福布斯的IAI附屬機構進行調整，使該機構所出的《IAI周報》重振雄風。布魯斯?福布斯給他的唯一指示是：一切由你全權處理，不過，事後要向我報告工作結果。
雷?耶夫納感受到了布魯斯?福布斯對自己的信任，工作熱情無比高漲。每天早上他都要和福布斯各部門主管輪流會談，了解各部門的進展情況，決定哪些主管該和布魯斯?福布斯麵談。“那是我第一次感到手中握有無限大權。”雷?耶夫納如是說。他開始大刀闊斧地改革，他讓手下有事直接向他彙報，不必像以前那樣層層報告，6個月內，IAI果然重振雄風。雷?耶夫納也從此聲名鵲起。
在福布斯做事，可以為所欲為的前提是隻要別把事情搞砸就行。這也就決定了布魯斯?福布斯的授權之道：一切由你全權處理，不過，事後要向我報告工作結果。
對授權後的工作動態進行必要的掌控，是授權者的責任。這種“懷疑”並不是對授權對象不信任，而是一種預防。防患於未然，才是成功的授權。
如果把“疑人不用，用人不疑”簡單地理解成對人給予充分的信任而不管不問，是錯誤的，而且會滋生不良後果，甚至會陷入難以挽回的地步。這樣的事例不勝枚舉。愛華集團總裁艾學蛟創業初期投資1000多萬元，成立了武漢最大的建材超市——武漢建材裝飾城。他借鑒南方城市的經驗，把它定位為華中地區規模最大、品種最多、價格最低、服務最優的一站式建材超市。可幾年下來，他的建材裝飾城始終隻虧不賺，入不敷出。直到1996年底，艾學蛟到各地的建材市場轉了轉，才發現每張同樣的三夾板，自己的進價較原本進價竟高出2元多錢。艾學蛟自己沒想到“疑人不用，用人不疑”，公司高層卻在原材料進貨上如此“大動手腳”，公司還怎麼去賺錢? 1997年，艾學蛟不得不痛下決心“關門大吉”。屈指一算，1000萬虧得所剩無幾。
“疑人不用，用人不疑”其實是信任與懷疑的綜合體，是信任與懷疑達到平衡的—種境界。任何一種過度重視某一方麵的做法，對授權都是不利的。把信任建立在懷疑的基礎上，授權才會朝著一個好的方向發展。