李書福正在將自己的夢想一步步地變為現實。無論時空如何轉換、環境如何變遷，這位中國民營汽車業的先驅人物，始終堅守著自己的夢想。經過10餘年的發展，他領導的吉利集團連續進入中國企業500強和中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，是“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。
李書福不是那種用商學院裏的教科書可以定義的管理者，有許多人說他是“汽車瘋子”。其實“瘋子”是一種精神、一種戰略，更是卓越膽識的體現。正是這樣的“瘋子”精神，不僅讓競爭對手和業界折服，也讓許多年輕人視李書福為榜樣和傳奇。
(2)製定成長戰略的三個具體步驟。
①製定成長戰略的第一個步驟，不是要決定在何處、用何種方法增長，而是要決定應該拋棄什麼。為了增長，企業必須有一套係統的政策去停止生產那些生產過度、已經過時並且無生產率可言的產品。成長戰略的基礎是利用資源為新的機遇服務。這就要求把資源從那些不再可能獲得成果或生產回報，正在快速減少的領域、產品、服務、市場和技術中抽出來。
成長來自於對機遇的利用。如果把生產資源，特別是奇缺的從事操作的人力資源投入到使昨日的產品再延長一點壽命，投入到維護那些過時的產品，以及投入到為無市場效果的產品而尋找借口和為該有效益但卻實際並無效益的產品辯護上去，那麼人們就沒有希望利用機遇。
②製定成長戰略的第二個步驟是要求集中。成長戰略中最大而且最常見的錯誤是：企圖在過多的領域裏成長。成長戰略必須以機遇為中心，即那些極可能使某個公司的力量創造突出成果的領域。所以，首先要看一看市場、經濟、人口、社會和技術，以便確定最可能發生的變化及其方向。
③製定成長戰略的最後一個步驟，是仔細考慮企業的具體實力，認識到顧客因為我們的什麼服務而願意掏錢給我們的企業，然後把這些因素集中到預估的變化中，以便決定一個企業以什麼為最優先的機遇。不要把“機遇”看成是在企業外麵發生的事情。機遇是某個具體企業使之發生的事情——它意味著一個企業的獨特優越性必須與市場、經濟、人口、社會、技術和價值各方麵所發生的變化相一致。
(3)區分健康成長、肥胖和癌腫。
成長戰略魔能區別健康成長、肥胖和癌腫。這三者都是“長大”，但後兩者絕非可取。產品數量本身並不代表增長。它首先要根據通貨膨脹情況作調整，然後還要對其質量進行分析。純屬產品數量的增長根本就不是“成長”。隻有據所有有效的生產性資源，如資本、重要物質資源、時間和人力創造出更高的整體生產力的時候，較大的產品數量才是健康的。
如果增長既沒有改善，又沒有降低各種資源的生產率，那麼它就屬肥胖。這時就需要認真觀察它。短期內支持那種並不造成生產率增長的產品數量，通常是必需的。但如果2到3年後，增大的產品數量依然隻是產品數量，而未改善生產率的話，那麼就應當把它作為肥胖，就必須除去，以防其成為整個生產係統的累贅。而且那種造成一個公司的整個生產率下降的增長，除非是在重新啟動時期的最短一個部分；否則就應該把它看做為早期癌腫，盡快實施根治療法將其切除。