同時，一些具有專長的專業人士也逐漸加盟利豐，到上個世紀八十年代初期，利豐已經形成了新一代的專業化管理層。這些受過西方工商管理教育的新一代企業經理的接任，令利豐這一傳統的家族式公司進入了一個銳意開拓的時期。管理架構也逐漸從老板一個人說了算的舊商號模式逐漸轉變為現代經理負責製度。這一轉變可謂脫胎換骨。
【創富經】用現代管理做企業
現在看來，如果沒有當時的上市，沒有引入現代管理製度，也許利豐早已湮沒於眾多衰敗的老字號當中了。正如馮國經所說，這一時期利豐開始介入整個生產的前端和後端。這種全麵代理的服務逐漸形成了後來聞名全球的“供應鏈管理”的雛形。
這個模式對當時的貿易企業而言，是一種突破性的組織創新，對利豐日後的發展其有極其重要的意義。從某種程度而言，這種組織創新我們也可以理解為工業精神。
當金融寒冬來臨的時候，許多製造型企業感到了徹骨的寒意，尤其是珠三角的製造型企業。當眾多製造類企業靠商業精神掘得第一桶金並得以在獲取訂單和利潤的高速路上疾駛的時候，冬天來臨的“惡劣天氣狀況”讓他們發覺原來自己是在“高速公路上跑破車”。如果不用工業精神進行徹底的“大修”，企業這輛快散架的“破車”麵對的隻能是熄火或半路拋錨的厄運。
中國製造業到底需要什麼樣的工業精神？中國製造業要與什麼樣的商業精神徹底決裂呢？
（1）願景VS“錢”景。
靠商業精神起家的製造類企業是非常注重短期利益的，是不太講究什麼企業願景的。有三至五年以上中長期戰略規劃的企業是非常少見的，基本上是走一步看一步。他們關注的更多的是“錢”景，有錢賺就上，沒錢賺就撤。他們不會認為虛無縹緲的願景也會是生產力，也會有驚人的凝聚人心、推動企業持續發展的威力。
（2）使命VS認命。
具有工業精神的企業在宏偉的企業願景下會催生強烈的使命感。這種強烈的使命感是企業能克服艱難險阻、“咬定青山不放鬆”的不竭動力。他們在麵對通向願景的障礙時，不會輕易知難而退，極端時甚至會拚命而不會去認命。
（3）商品VS精品。
大多數製造類企業生產的是商品，信奉的是“賣出貨就是硬道理”。而真正具有工業精神的企業就像格力的董明珠一樣是要“出精品，創名牌”的。具有工業精神的企業對產品的品質和質量達到了苛求的程度，為打造成精品的投入是不惜血本、不遺餘力的。
（4）人材VS人才。
商業精神十足的企業把員工看成“鐵打的營盤流水的兵”，在人才方麵不願長期持久大力度的投入。認為隻要企業有錢，就可以在市場上找到相應的人才。不願把花費時間和精力把人“材”打造成真正的人才。在這些企業往往看到山寨化的人才遠遠多於專業化的人才。