第八章 馮國經，馮國綸——“供應鏈管理”稱霸商界 2．“八足行蟹”，橫向發展
1981年，馮國經正式接替了父親的董事長職務，將利豐公司改組為利豐集團。馮國經主持利豐集團後，策劃利豐多元化發展，並對馮氏家族公司進行了整頓和改革，把公司分成為5個產品集團，讓它們進行獨立運作，獲得很大的成功，又在營銷管理中采取三招行之有效的商技，使集團業務迅速發展，利潤甚豐。
一是采用“八足行蟹”策略，橫向發展多元經營，形成揚長避短，互利互惠，共同發展的經營模式。馮國經認為，企業運行，群眾協作，使其蟹心應足，八足橫行，會取得聯小為大，集散為整的效果。為此，他逐步改變公司單一的貿易經營。他與美國寶儀保險集團公司進行合作，在香港成立美國寶信投資，從中擴大自己的業務。不久，他還在歐美地區收購一些企業，使之成為利豐集團的分銷公司。八十年代中期以後，他又在一些地區開設OK便利店與玩具反鬥城連鎖店，均取得成功。
二是審時度勢，乘勢發展。《資政新篇》說：“夫事有常變，理有窮通。故事有今不可行而預定者，為後之福；有今可行而不可永定者，為後之禍。其理在於審時度勢耳。”所謂審時度勢，就是觀察時機，估量形勢。馮國經在經營中十分注重時勢，從中作出決策。
1986年自行創業，為美國Prudentialln-surance公司在東南亞區的分公司出任該分公司主席，還出任香港創業基金會主席。1991年繼鄧蓮如出任貿易發展局主席。1988年被委為太平紳士，獲OBE勳銜。美國《幸福雜誌》評他為亞洲地區90年代不可不認識的25個人物之一。
1992年香港股市處於暢旺之時，他將利豐集團上市，共集資2.75億港元，然後將這些錢辦實業和房地產，在香港島太平山頂獲得一塊地皮，壯大了利豐實力。至1994年，利豐市值升為2.5億美元。
三是嫻習在素，揚己之長。馮國經是商科博士，又在美國實踐經營多年，可謂商場上的技藝高手。他巧妙地運用自己的熟習之長，大力開拓美國市場，取得較好的成績，利豐集團的玩具反鬥城在美國的影響力就是明證。
【創富經】條件具備時，采取多元化經營策略
近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源分享，產生11>2的效果，是現代企業發展的必由之路；另一種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。
其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。
縱觀國外和國內企業多元化經營曆程，可以得出的初步結論是：企業無論是多元化還是專業化，成敗的關鍵是企業的核心競爭能力問題。為什麼我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。而核心競爭力要求指企業資源、知識和能力同時符合珍貴、異質、不可模仿、難以替代的標準。
哈默和普拉哈拉德認為，企業的能力與優勢來源於自身所具有的核心能力，企業之間核心能力的差異造成了效率和收益的差異。核心能力理論著重強調是企業內部條件對於保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。特別表現在戰略管理實踐中要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其關聯產業進行多元化經營，從而避免受產業吸引力誘導而盲目地進入不相關產業進行經營。
海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方麵形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。海爾92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（製冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。
因此，不論核心業務範圍是多元還是單一，在核心業務領域擁有獨一無二的實力是企業獲得持續發展的關鍵。許多忽略了這一原則的企業最終還是得削減企業規模並回歸核心業務。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。
企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，並視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。因此，企業開展多元化經營，要以核心競爭力為基礎，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的專案，形成對主業的強大支援，形成戰略匹配和資源匹配，使主業與多元化經營協調發展。