因此，通用將該分部轉讓給最大的電器公司托瑪斯公司。作為交換，通用獲得了一家醫用成像設備製造分部，這個分部每年在歐洲出售近75億美元的X-光設備以及其他醫療診斷機器。這給通用提供了進入歐洲醫療診斷市場的捷徑。
媒體猛烈地抨擊韋爾奇，因為他出售了一家像蘋果派、棒球一樣堪稱美國典型象征的事業部，而且他出售了製造行業眾多的就業機會。韋爾奇認為這些批評沒有意義，通用隻是不得不變革。要想打敗對手，就不得不努力爭取在其業務領域市場占據領先地位。
韋爾奇鼓勵同事們永遠不要停止變革。他對他的經理們說，把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有利的改進。經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂。這樣，你才不會因循守舊。他對他的員工們說：“記住要自己做決定。如果你自信你是對的，就不要放棄，更不要屈從於別人的意誌。”
變革的深入必然觸及到公司內部事務和影響日常運作的習慣和文化。韋爾奇撤銷了整整幾個經理層，包括當初瓊斯設置的一個高級經理層，在公司內倡導群策群力活動。各部門的員工和他們的上司一起，以全體員工大會的形式查找公司中存在的問題，提出改進的建議，而且要求80%的建議必須當場得到答複。提出和執行好建議的員工都有獎勵，並在全公司傳播這些好建議。員工的積極性被廣泛地調動起來了，正如一位電工講的那樣，“20年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的”。
從20世紀80年代早期韋爾奇發動的重組行動,到90年代中後期遍及整個公司的質量行動，韋爾奇馬不停蹄地重新修訂著通用的一個又一個發展計劃。目標隻有一個——發展，而手段和方法則在不斷更新。韋爾奇本人也成為這個時代最受讚賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執行官，《財富》雜誌載文稱他為“無法超越的經理”。
經營環境就處於不斷的變革之中，新的競爭者不斷湧入，新的產品層出不窮。因此，任何經營者一旦無視這一事實就注定要失敗。韋爾奇曾說：“變革是一件令人興奮，大膽且充滿想象力的事。變革能使人們保持清醒和警覺，並隨時準備行動。變革，是現實經營活動的主要組成部分。”為了適應不斷變化的市場環境，為了提高企業自身的競爭力，企業變革一般有五種類型。
——尋找企業重新定位
在社會和市場環境發生巨大變化的條件下，成功的公司需要根據變化了的環境重新審視自己，重新定位，否則就可能曇花一現。變革並非危機企業的專利。當企業遭到危機而瀕臨倒閉時，固然需要通過變革擺脫困境，獲得新生，那些成功的企業也要克服成功的惰性而不要不思變革。
——公司創新變革
創新是企業生存和發展的不竭動力，也是企業競爭力的源泉。這裏講的創新，主要是通過觀念創新、技術創新、體製創新、管理創新等一係列思路和手段，對已經成功的企業實施再變革。這種變革不是雪中送炭，而是錦上添花。創新變革的途徑很多，這裏不一一列舉。
——危機公司的重獲生機
危機公司變革的初始條件與成功公司截然相反。它們一般具有較強的變革需要和危機感，迫切需要通過變革重獲生機，但缺少足夠的資源去支援變革。對此，要認真分析危機產生的原因，采取對症下藥和綜合治理的方式去實施變革。
——購並重組融為一體
購並重組是將兩個或兩個以上具有不同經營管理和文化背景的企業合並為一個新公司。在組織上、業務上和文化上會遇到各種碰撞和衝突，難以組成一個真正意義上的整體公司。在這種情況下，變革的任務是將它們融為一體。為此，要建立一套購並重組觀察模型，包括各項工作及階段性重點工作的時間表和協同方案，通過文化上的融合實現業務的融合。
——企業內部改製
企業內部改製主要涉及到企業製度的轉製。企業製度轉製的重點包括：一是觀念轉變，二是重新定位，三是建立健全法人治理結構，四是規範行為方式，五是處理好轉製中的各項業務工作。
無論是喬致庸大膽實行夥計以身頂股，還是韋爾奇大膽策動通用公司的變革，從最本質上講，他們都需要一種超乎尋常的勇氣，以敏銳的頭腦與眼光預見到企業未來的危機。為了跨越危機，才會大膽求變。