第二章 勇——商海弄潮勇者勝 大膽變革之勇
喬致庸接手複字號後，感到複字號的店規還是多年前自己祖父貴發公和當時的掌櫃、夥計共同訂立的，今天時過境遷，有些該廢除的，卻沒有廢除；有些該修訂的也沒有修訂；有些條款寫在紙上，本來不錯，但大家卻不遵循，形同虛設。如喬家有一條不做霸盤的祖訓，就是不坐莊欺行霸市。而自己的哥哥喬致廣違背了祖訓和邱家爭做包頭的高梁霸盤，使得喬家陷入了四麵楚歌的困境。
所以，喬致庸建議幹脆把店規重新修訂一番，以後大家全體遵守，再有違規者，幾輩子的交情，就講不得了。他的提議得到眾掌櫃的積極響應。有人認為，這件事情早就該辦了。
接著喬致庸大膽提出自己的想法：無論一國一家還是一店，要想興旺，必須用人，用人就要兼顧東家、掌櫃、夥計三方利益。他提議，在店規裏加一款，學徒四年以上出師，願在本號當夥計者，一律頂一厘身股，此後按勞績逐年增加。
馬上有掌櫃的提出質疑：第一條，給夥計頂身股在晉商中沒有先例；第二條，擔心給夥計頂了身股，掌櫃的就失了顏麵，和夥計不好相處。
麵對眾掌櫃的擔心，喬致庸直言表示自己的想法：要說沒有先例，那也沒有什麼，天下事總要有人第一個去做，關鍵在於這樣做有沒有道理。給夥計頂身股，是為了留住人才。人才是什麼？人才是我們做生意的根本。隻要能把人才吸引到我們複字號來，我們為什麼不能開一開這樣的先例？
他還舉例道：譬如複盛公的馬荀，近年來複盛公的生意有七八成都是他做的。這個人要是走了，複盛公的生意就要讓他帶走大半！這樣一個人，東家為什麼不能給他頂一份身股，讓他留下？
對眾掌櫃最擔心的問題，即：當所有的夥計都入股以後，該怎麼對他們進行管理。喬致庸說：現在就可以在新店規上清清楚楚地寫上，即使掌櫃的和夥計同樣頂一份身股，掌櫃的也還是掌櫃，夥計絕對要敬重、聽從掌櫃的招呼，誰違背了這一條，就是違背了店規，大掌櫃依然可以讓他出號！
在喬致庸的鼓動下，還有掌櫃提出：以後對總號大掌櫃的權力要有所約束，能做什麼，不能做什麼，要寫明，不能讓他的權力無邊無際；權力無邊無際，必然任人唯親，造成店內同仁離心離德。
喬致庸接受了這些好建議，訂成新規矩，彙集成冊，並且做到“殺雞警猴”、“有法必依”，就是幹了40餘年的老掌櫃違規也照樣清理。
提起最有成就的公司變革，人們很快就會想到美國通用電氣公司在傑克·韋爾奇領導下進行的那場舉世矚目的變革。這不僅因為通用電氣公司是美國規模最大、曆史最悠久的公司，其銷售額大約相當於美國國內生產總值的1%，而且因為這場變革對經濟總體的巨大影響，使通用電氣乃至全球各處的公司富裕起來。
在1980年，韋爾奇接手通用的前一年，公司運營很正常——至少大多數人這樣認為。它有250億美元的銷售收入，利潤達15億美元，並且被作為一個典範案例收錄於全美各大經濟院校使用的許多暢銷的管理學教材中。
可是，這位通用董事長依然憂心重重。因為，當時公司麵臨的環境並不好，銀行的優惠貸款利率漲到215%；道瓊斯指數937點，是15年來的低點；公司股票在這之前的十年裏損失了一半價值，這在當時還被認為是傑出的成績。種種跡象表明，經濟正走向下一個衰退期。
為了通用電氣的發展，韋爾奇上任伊始，就醞釀發動一場閃電式的變革，毀掉這個“傑出的典範”，包括公司的業務組合、行政係統、眾多的慣例和傳統，以及特有的公司文化。
韋爾奇賦予公司的新使命，就是成為全球最有價值的公司。作為新使命的核心，通用電氣公司進行了最大膽、最有魄力的業務結構重組。韋爾奇要求，公司的每一項業務必須在同行業中位居第一或第二。實際上他對第二都不滿足。
在他擔任首席執行官的最初兩年裏，共購進了118個新的業務，包括合資企業或收購企業，同時出售了71項業務。通用電氣公司退出一切沒有競爭優勢的業務領域，並準備把自己改造成為一家服務於用戶的服務公司。
韋爾奇大刀闊斧地改造無效率的、不起作用的部門，公司戰略規劃部門首當其衝被解散了，因為他認為有效的規劃必須來自各下屬企業本身。
有一個例子可以表明：到20世紀70年代通用電氣公司利潤高達80%的部分仍來自於其傳統的電機和電子製造業。而韋爾奇卻洞察出一個完全不同的真相，一種完全不同的現實。因為他非常了解美國的製造業利潤正日益下降。
於是，他采取了另一項反傳統措施：放棄通用最珍愛的業務之一，同時收購了醫用診斷領域的一家公司。因為，一段時間以來，全美電視機和錄像設備的最大製造商——通用的家用電器分部，一度陷入困境。韋爾奇明白，要想使這種當時列全球第四位的業務成為第一，那將是“完全不可能的”。通用不得不放棄家電製造，而將它的資源用於支持具備成為市場領導者潛力的事業。