第一章 智——經商是一種大智慧 充分授權的智慧
喬致庸早有革新店規的打算。一日借與眾掌櫃飲宴之際，他提出要和諸位商量複字號內部的革新店規之事。喬致庸也積極鼓勵眾掌櫃提出自己的建議。和祥店的分掌櫃祁東山當時就提一條：總號對分號在經營上統得過死，分號沒有丁點兒自由，什麼都得聽總號的，說穿了是要各分號分攤總號的虧欠。提議新店規裏加上一條：分號和總號各自獨立經營，獨自核算，自負盈虧，誰的業績是誰的，誰也不能強迫誰為誰效勞。到了四年賬期，賞罰要分明。
好的建議，喬致庸當然采納。新店規實質上是給了各分號掌櫃獨立經營的權利。被授權的一線分號掌櫃，可以在沒有總號幹擾的情況下，製定並執行重大決策。這在很大程度上激勵了各分號的積極性，增強了責任感，加強了各分號掌櫃主人翁精神。
喬致庸的授權智慧還體現在他對潘為嚴的任用上。這潘為嚴是又一個喬致庸，一生的抱負就是實現彙通天下。但二人也都共同認識到：上有朝廷不解官銀彙兌之禁，彙通天下就不能實現。不過，隻要我們在做，這件事情就沒有失敗！我們準備一年年等下去，等二十年，三十年！他還一不做二不休，幹脆將大德興茶票莊一分為二，專為潘為嚴成立了喬家大德通票號，請潘為嚴做大掌櫃，答應票號的事情全由潘大掌櫃做主。
潘為嚴就任之時喬致庸親迎到風陵渡口，用八抬大轎將他抬回，二人相互跪拜。潘為嚴就此去了北京經營票號，喬致庸卻留在家鄉，成了一個諸事不問的老農。
幾年過後，又是年關將至，潘為嚴告訴喬致庸，大德通這一賬期的紅利達到每股17000多兩，喬家庫存的銀子2000多萬兩，頂得上國庫三年的收入。
授權管理（empowerment）誕生於20世紀90年代，如今它的重要性已受到了普遍關注。在西方，這種管理思想早已得到領導者和員工的一致肯定。
縱觀世界成功的大企業的總裁，總是善於通過用人、通過授權去延伸自己的胳膊和激發員工的潛能，這已是一個共識。企業小的時候，企業領導可以通過自己的勤奮一件件打理。企業大了以後怎麼辦？經營者、領導者還要親自去打理，顯然已經不可能。所以，隻有通過用人並授之以權來解決，才能使自己抽身，才能解脫自己。
詹森維爾公司是一個典型的美國式家族企業，規模不大，但自從1985年下放權力以來，企業發展相當迅速。CEO塞塔爾的體會是：“權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤，最好的控製來自人們的自製。”
塞塔爾下放權力的主要手段是由現場工作人員來製定預算。剛開始時，整個預算過程是在公司財務人員的指導下完成的。後來，現場工作人員學會了預算，財務人員就隻是把把關了。在自行製定的預算指導下，工作人員自己設計生產線。需要添置新設備時，他們會在報告上附上一份自己完成的現金流量分析，以證實設備添置的可行性。
為了讓每一位員工更有權力，塞塔爾大膽撤銷了人事部門，成立了“終身學習人才開發部”，支持每一位員工為自己的夢想而奮鬥。每年向每位員工發放學習津貼，對學有成效的員工，公司還發給獎學金。自從實行權力下放以來，公司的經營形勢十分好，銷售額每年遞增15%，比調資幅度高出整整一倍。
在我國，近幾年授權激勵管理盡管被炒得沸沸揚揚，但實際情況是，我國60%的職業經理人，尤其是中小企業家依舊喜歡在各自的企業中扮演全包全管的角色。這源於他們的認識：公司是我白手起家創建的，公司的一切大權理所當然地應由我一個人掌管，員工隻需本本分分地完成自己的工作就可以了。
再有，“員工畢竟不是企業的‘主人’，有時他們做起事來慢慢吞吞。既然我自己能做好，又何必授權給他們呢？”所幸他隻是一家規模不大的中小企業的職業經理人，若他身處較大的企業或集團甚至是跨國公司中，那麼他所在的企業、集團或公司可就發展無望了。
他們對企業裏的任何事都親曆親為，對員工的每一件工作都插手其中，然而，企業效益卻不見增長，甚至有所下滑。這是什麼原因呢？聰明的“救世主”們終於從中找到了答案：事必躬親讓他們分散了精力，原本想把每個環節都做好，結果哪一個環節也沒做好。這時，他們也想到了授權。他們隻負責做出決策，具體行動讓員工去做。不久，他們發現工作效率果然得到了很大的提高。