其實，領導授權的目的，除了將不需要決策的工作釋出以求精簡工作量外，最主要的是希望能通過“授權”激發員工的潛能，讓他們因為擁有更大的權力和空間而盡情發揮才幹，從中得到鍛煉。
當然，把權力授出之後就什麼事也不管的做法也是不對的。領導者授權之後，也應承擔必要的責任，以獲得員工的信賴及敬重；再者，當員工遇到困難時，也能及時給予幫助。這樣，員工才能更加積極主動地幹好工作。
值得注意的是，在授權時也要適當保留權力，以給被授權者留下向你“求助”的機會。邁克爾·波特把授權做了一個形象的比喻，那就是當你在鼓勵員工去遊泳的同時，希望他們要懂得喊“救命”，這才是授權的真正意義。
有這樣一個例子，一位公司的總裁到一家工廠召開如何有效提升工作績效的大會。其間，總裁頗具民主作風地向現場的職工征詢有效提升工作績效的建議。有的職工提出：公司授予工廠領導的財務支配權太小，隻有1萬元的審批權，而一旦工廠出現一些亟待解決卻超過領導財務支配權限的問題時，就需層層申報，當經過繁瑣的組織程序將現金批下來時已經延誤了工作進度。他們羅列了一些例子來著重闡述，他們希望公司就此問題做出改進。總裁聽後當即宣布將工廠領導的審批權提高到10萬元，此舉頓時贏得了職工們的熱烈歡迎與擁護。
領導者在管理企業時不必事事躬親，應把主要精力放在企業管理的宏觀方麵，如製定規劃等，不能把時間和精力浪費在一些細微之事上。領導適度“授權”，對企業是非常有利的，因為它可以激活下屬的工作能動性。唯有讓組織成員自主地處理自己的事務，完全不必擔心領導對自己的工作橫加幹涉，他們才能更好地完成工作。
在授權時應把握以下幾個原則。
——信任原則
授權是以老板與員工之間相互信任為基礎，一旦你已經決定把職權授予員工就應該絕對信任，不得處處幹預其決定；而員工在接受職權之後，也必須盡可能做好份內的工作，不必再事事向老板請示。這種信任原則是中國傳統的用人之術中的“用人不疑，疑人不用”。
——有效控製原則
授權不是撒手不管，撒手不管的結果必然是局麵失控。既要授權又要避免失控，既要調動員工的積極性和創造精神，又要保持老板對工作的有效控製。這是授權工作中必須遵守的一條原則。
——權責相應的原則
授權解決了下級有責無權的狀態，有利於調動下級的積極性。但在實踐中又要防止另一種傾向，即避免發生有權無責或權責失當的現象。如果有權無責，用權時就容易出現隨心所欲、缺乏責任心的情形。如果權大責小，用權時就會疏忽大意，責任心不會很強；如果權小責大，下級就無法承擔權力運用的責任。因此，授予多大的權力，就必須要求負有多大的責任；要求負多大的責任，就應該授予多大的權力。權責應保持對應、對等的關係。
——授權適度原則
授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對員工來說，這是他完成任務所必需的。授權過度等於放棄權力，授權的度應以工作所需為界。老板應該清楚，某些權責是需要保留在自己手中的，必須親自為之，這主要指涉及公司全局的問題以及授權的控製等。
——單一隸屬的授權
下級被授予的權力應當是確定的，隻有在一個下級隻對一個上級負責的情況下才能做到。如果是多個領導或隸屬關係不清，下級會感到無所適從，左右為難，難以行使被授予的互相幹擾的各種權力。當然也難以履行各種互不相幹或者互相衝突的職責，同時也給授權之後的考核帶來困難。
——因事選人，視能授權
管理者要根據工作的性質與難易程度來選人。雖然老板主要從所要完成的任務來考慮授權，但在最後的分析中，人員配備作為授權係統至關重要的一部分，是不能忽視的。被授權者的才能大小及知識水平高低、結構合理性是授予其權力的依據。一旦老板發現授予員工職權而員工不能承擔職責時，老板應及時收回職權。
勇