第一章 智——經商是一種大智慧 處理危機的智慧
包頭複盛公在喬致庸的經營下日漸紅火起來。但作為從學徒開始做到大掌櫃，整整40年，沒有離開過的大掌櫃顧天順卻感到壓力越來越大。這也情有可原。店裏的生意雖然不錯，但大家都知道那是喬東家親自給帶起來的，時間長了店裏的夥計凡事就隻認東家，而不再認他這個大掌櫃了。那麼伴隨著他的權力被逐漸地架空，顧大掌櫃的地位也就逐漸動搖了。照這樣發展下去，他遲早有一天也會黯然離去。
於是，他聯合二掌櫃和三掌櫃，並以“你們都是我一手提拔的，複字號過去的事，你們也都有份，你們別以為我走了，東家會讓你們留下”相威脅，串通他們與自己一起集體辭號，想借此給東家一個下馬威。
喬致庸一聽說三位掌櫃集體辭號，後來又帶動了一批夥計也跟著辭職，就馬上意識到事態非同小可。如果僅僅是個別人辭職，可能還可以理解為是待遇問題，人員流動很正常。而一旦集體辭職，就意味著極大的人事震蕩。而這人事震蕩的背後恰恰是巨大的企業經營風險。這一點對於一個剛剛步入平穩的複盛公來講是非常危險的。因為隔壁的老對頭達盛昌的邱老板極有可能會趁火打劫，一舉滅了他的複盛公。
於是，有兩個非常棘手的問題就擺在了喬致庸麵前：如果答應了大家的要求，而讓大家不再鬧辭職，則極有可能造成大家的得寸進尺，並且會認為東家非常軟弱，以後還會變著其他法子來繼續要挾。相反，如果堅持不答應大家的要求，而是同意大家的辭職，那麼這幫人會馬上投奔到隔壁的達盛昌去。試想連核心經營團隊都沒有了，複盛公跟對手的差距就會越來越大，所以接下來便會有無盡的隱患等在後頭。
怎麼辦？一場緊急“逼宮”引發了人事震蕩的危機。喬致庸冷眼旁觀，見顧大掌櫃鬧得最凶。他思來想去，先穩定大局再說，那麼就讓他先暫時休養一下。但喬致庸並沒有明確地說完全同意他離職，而是采用暫時緩和的辦法讓他回去休養等通知，然後由喬致庸自己代理大掌櫃，親自處理大批夥計辭號的事情。
喬致庸畢竟是複盛公的東家，他的親自出麵，不光是能直接拍板做出很多有利於夥計的決策，更重要的是顯示出了一個東家對夥計心聲的真正在乎和關懷。於是有很多原本無意真正辭職而僅想借此跟風要挾的夥計也便不再鬧了。而喬致庸呢，這時候則剛好可以順勢查探很多真相。在喬致庸的精心斡旋之下，這場集體辭號的危機總算穩定住了。
經營企業的過程中，企業家必須經常保持一種危機感。辦企業不可能一帆風順，每一個企業家的成功都經過嚴重的危機，有時是突如其來的，有時是“四麵楚歌的”。企業家如果缺乏危機感，企業就可能在危機中破產滅亡。危機與憂患是相隨而生的，但憂患精神有時可以遏製危機的發生。
以日本豐田汽車公司為例，豐田公司在四五十年前還默默無聞，但現在已是世界上最著名的汽車公司之一了。是什麼原因能讓豐田公司做到傲視業界？縱觀豐田公司的發展便不難發現，豐田公司的發展與日本其他大部分的公司不同，它主要是依靠本國自己的力量發展壯大的，而不是依賴外國資本發展起來的。之所以如此，就是因為豐田公司的決策層始終具有很強的危機感。
最有利的證明從所謂的“豐田方法”或“豐田經驗”中就可見一斑。豐田公司創造了一套獨具特色的“豐田方法”。“六大原則”與“七不浪費”就是“豐田方法”的體現。豐田公司同其他公司一樣，也要追求利潤的最大化，追求最優化的經濟效果，盡最大可能做到以最少的資本獲得最大的利潤。要實現這一目標，就必須在生產中堅持“六大原則”和“七不浪費”。
“六大原則”是：不把不良產品送到後段工序；密切地配合後段工序；生產平均化；隻生產後段工序所需要的數量；采用微調手段；工序要安定化、合理化。這實際上就是“看板方式”的生產管理內容。
“七不浪費”是：避免過量製造的浪費；手中存款的浪費；搬運的浪費；製造次品的浪費；動作的浪費；庫存的浪費；加工過程的浪費。其中，不製造次品和過量產品是最為關鍵的。
以時時要有危機感為指導，豐田人采取了上述經營策略。豐田公司的產品降低了成本，質量得到保障，增強了在汽車市場上的競爭力。這也就使得豐田公司幾十年來在國際汽車市場上立於不敗之地。
危機的到來是不知不覺的，否則也不能稱其為危機，隻是問題罷了。而解決問題總會有方法，但缺乏一種應對危機的意識，則會深陷危機之中。因此，作為企業家就要預先做好準備。怎樣做準備呢？那就是時刻保持憂患意識，對企業的不足之處加以改進，從而使企業健康快迅地發展。