第一章 智——經商是一種大智慧 放眼天下的智慧（二）
在中國傳統的經濟活動中，最讓商人感到不方便和不安全的就是貨幣的流通與攜帶。明清時期，市麵上流通的貨幣主要有銅錢、白銀和黃金三種。哪裏有買賣貿易，哪裏就有貨幣的需要，商人們攜帶大數額的銅錢、白銀等非常麻煩，一旦遇到打劫，就意味著要傾家蕩產，甚至搭上性命。
自從在恰克圖見過了廣晉源票號的分號，喬致庸就對票號這行生意發生了巨大興趣。憑借商人的敏銳意識，他看到這行新起的隻做銀子生意的生意將對中國商業的經營模式產生革命性的影響。在喬致庸的眼中，錢幣應當像流水一樣周轉，它流得越快，為天下人生利就越多。如果全國商家都來經營票號業，互相承諾守信，全國就會形成一張龐大的信用之網。這樣一來，商人們做生意時再也不用拉銀子了，隻憑一張彙票，就可以到任何地方提取現銀。於是決定投身這種行業，並且將“貨通天下、彙通天下”作為一生的追求和夢想。
餘秋雨在《抱愧山西》中這樣寫道：“最能顯現出山西商人目光的莫過於一係列票號的建立了，他們先人一步地看出了金融對於商業的重要，於是就把東南西北的金融命脈梳理通暢，穩穩地把自己放在全國民間錢財流通主宰的地位上。這種作為，都是大手筆，與投機取巧的小打小鬧完全不可同日而語。”
正是由於喬致庸等山西商人具有放眼天下的大智慧、大手筆，晉商才得以稱雄中國商界五百多年。
能夠在事業上取得輝煌成就的人，往往具有遠大的理想以及超群的智慧。這種理想和智慧，就是創業過程中源源不斷的精神動力和智力支持。
井植幾男是三洋電機公司的創始人，他把公司的名字取為“三洋”，就是一種“放眼天下”的智慧。他說：“我認為名字越大越好，我準備將產品賣到太平洋、大西洋、印度洋甚至全世界，因此我才把它命名為‘三洋’。”在公司的第一次訓話中，井植幾男也曾經說過：“今天，我們的三洋電機公司就要創業了，我們的總人數隻有20人，可是我們的前景卻像大洋那樣寬廣。在這裏所製造的腳踏車自動發電燈，不久的將來可以賣出200萬個。不！現在世界人口有27億，其中使用腳踏車的大約有10億人口，這10億人的一半，也就是5億人，我們來讓他們使用本公司出產的燈吧！”
長虹集團董事長兼總經理倪潤峰曾經說過：“先王蜀而後霸中國。”所以，長虹的策略是先占領四川市場，接著向西南市場發展，然後占領中國市場的製高點，走向世界。長虹彩電走的就是這樣一條發展的道路。盡管最近幾年長虹的市場份額有所下降，但長虹彩電在其曆史頂峰的市場占有率曾經超過25%。在倪潤峰“三國謀略”的指導下，長虹彩電用七八年時間，一步步從四川走向全國，成為“中國彩電大王”。
倪潤峰曉《孫子兵法》、《三國演義》之道，並且極具戰略眼光，在激烈的市場競爭中，他摸索、總結出如下經營策略。
——獨生子女政策
他在倡導產品研製上，學習借鑒國外許多著名大公司的經營之道，結合本公司具體情況，20世紀80年代中期以來，“任你東西南北風，咬住青山不放鬆”，集中有限資金，以彩電為中心，運用填平補充、梯度推進的技改模式，從前端到終端，又從終端到前端，輪番前進，滾動發展。因此，長虹沒有急於改善職工福利，產品沒有無目的地上門搞“多元化”，當時資金投向不是在沿海地區“開窗口”，也沒去外國辦分公司，而是在彩電的設備、技術和生產能力、人才引進上加大籌碼。正是這一“獨生子女”政策，才使長虹以守為攻，一心一意。
——航空母艦理論
倪潤峰認為：“要想在市場經濟的海洋中永不沉沒，就要使企業成為能夠全方位出擊的航空母艦。”規模生產縮減了生產成本，還增強了長虹在市場經濟中與風浪相抗衡的能力。此種思想，使長虹有能力握住彩電這個王牌產品，集中精力要規模。競爭、兼並，使企業的“雪球”越滾越大，彩電產量年年更上一層樓：1986年196萬台，1992年1008萬台，1994年1858萬台，1995年達到305萬台。在國內同行中多年遙遙領先。