這位老板，作為一個企業的第一領導，遇到這樣的情況，也真夠可憐的。為什麼當老板的成了這個樣子?我們隻能有兩種解釋；要麼老板有什麼“把柄”掌握在這個業務員手中，不然業務員怎麼竟敢有如此大的膽量?要麼老板實在沒有能力。不然作為公司的頭，連自己手下的一個小小的業務員都如此對領導頤指氣使，卻管他不了，讓人無法明白。
不過，從這一個例子裏至少我們可以看出，這位老板心理品質十分脆弱。心性脆弱的人常常遇事怕出風險，遇事不能判斷長短優劣、真偽是非，即使能夠判斷，也絕不能做出正確的決斷。因為他不敢，他沒有足夠的承擔風險的心理承受力。這樣的領導，其管人能力是很差的、很弱的。
〖〗慈不掌兵，義不理財，不是說不要仁慈與仁義，而是在處理具體問題上要嚴苛。說到底，就是一個心法與招法的辯證關係，韓非子有很多招，招法學會了，必須有上乘的內功心法以指導運用。〖〗〖〗通過這個例子，我們還可以引申出如下的啟示：
第一、領導者都是在一定的職位上，都握有一定的權力。如本例中那位小公司的老板，在他所領導的企業中，他應該握有最高的予奪大權。既然有權力，就要敢於使用這種權力。該用權的時候不敢用權，不敢下命令，不敢強製推行，領導的職位就形同虛設了。
第二、對於一個企業來講，市場是第一線。任何企業的主要領導者都萬萬不可對市場、對用戶，特別是對主要用戶，若明若暗。否則，就有被企業營銷人員架空的危險，就容易受營銷人員、中間商的左右，也容易引發內外勾結、吃裏扒外、損公肥私以飽私囊的腐敗現象。企業的第一把手要認識到市場無小事，客戶無小事，企業外交無小事。當老板、當經理的，對市場、客戶要了解，對主要客戶(包括主要中間商)要親自掌握，以防情況不明，被人左右和利用。
第三、對於一個單位的主要的和關鍵的業務領域，一定不要控製在唯一一個下屬手中。也就是說，至少有兩個明白人共同管理；或者一主一輔，至少有一個後備人員。這樣做的好處是：一旦主要業務的主管出了問題(有病離職休息，跳槽另謀高就，以內行人和業務權威的身份想“拿”單位和領導一把等等)，還有人替補，不會造成業務的混亂。
這些年，不少企業曾經像“供神仙”一樣地對待本企業的一些業務尖子或者外聘人員，但並沒有太明顯的效果。他們感悟，他們仍然動不動就甩手撂挑子，使企業工作不斷遭受損失。究其原因，就在於此。
領導者在工作中要敢於發脾氣。發怒足以顯示領導的威嚴和權勢，對下屬構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝於苦口婆心。
〖〗權術、權勢都要拿權說話，但有的領導還不會運用自己的權利，他的權勢就難以顯現，也就沒有威信。上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。有經驗的領導在這個問題上既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。在平時工作中，適度適時的發火是必要的，特別是原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。
但是，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，那樣的話就起不到說服的目的了，而應注意留下感情補償的餘地。發火應當虛實相間，對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，又能顯示出領導人具有威懾性的力量。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半訓斥的方式去進行，使對方不能翻臉又不敢輕視，內心有所顧慮——假如上司認真起來怎麼辦?
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，長此以往，領導者才能在下屬心中樹立起令人敬畏的形象。