如果一項方案全票數通過，這個方案就是最好的嗎？不一定，甚至可能是最差的。
4.1 全體讚成的方案被否決了
在一次通用汽車公司的董事會議上，有位董事提出了一項建議，很快就得到了其他董事的支持。
一個董事說：“這項建議將使公司大賺一筆。”第二個董事說：“應盡快付諸實施。”第三董事起立表示：“實施這項建議可擊敗所有競爭對手。”
當大部分董事都紛紛表示讚成時，主持該董事會議的通用汽車公司董事長艾爾弗雷德·斯隆也沒有立即同意，而是提議依序表決。
當然，這對很多董事來說，都是多此一舉。因為大多數人點頭讚成。然而，輪到斯隆時，眾人們卻聽到了與眾不同的聲音：“我若也投讚成票，就是全體一致通過。所以，我打算將這份議案推遲到下個月再作決定。我之所以這樣做，是因為我個人並不認同諸位剛才的討論方式——大家都把自己封閉在同一個思考模式裏了，這是很危險的決策方式。所以，我希望大家用一個月時間，冷靜地從各個方麵研究過這項議案之後再做決定。”
一個月呢？這項議案被董事會否決掉了。
4.2 不是所有的群體決策都是科學的決策
群體決策是科學決策的一種方式，但不是所有的群體決策都是科學決策。這個觀點已經獲得了心理學家們的實驗證實。
1895年，有“群體心理學創始人”之稱的法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐就在其經典之作《烏合之眾：大眾心理研究》中指出：
聚集成群的人，他們的感情和思想全都轉到同一個方向，他們自覺的個性消失了，形成了一種集體心理。
在集體心理中，個人的才智被削弱了，從而他們的個性也被削弱了。異質性被同質性所吞沒，無意識的品質占了上風。
“如果群體中的個人隻是把他們共同分享的尋常品質集中在了一起，那麼這隻會帶來明顯的平庸，而不會如我們實際說過的那樣，創造出一些新的特點。”
也就是說，勒龐看來，團隊的決策即使獲得了所有團體成員的支持，也不代表這個決策是正確的。
4.3 沉默的螺旋
德國社會學家伊麗莎白·諾依曼在1973年提出的“沉默的螺旋”理論，對勒龐的觀點給予一定的解釋。
“沉默的螺旋”描述了這樣一個現象：
對於一個有爭議的議題，人們在表達自己想法和觀點的時候，會注意觀察其他人的反應。如果自己讚同的觀點受到廣泛歡迎，就會積極參與進來，讓這個觀點越發大膽地發表和擴散；如果發覺這種觀點無人或少有人理會，或者可能會引起“群起而攻之”的反應，就會在發表自己的意見的時刻，保持沉默。
當然，越是保持沉默的人，越會感覺自己的觀點不為人所接受，因而會更加傾向於“繼續沉默”。如此反複，占“優勢”地位的意見的支持率會越來越高，持“劣勢”意見的人發出的聲音會越來越微弱，最終形成“一方越來越大聲疾呼，而另一方越來越沉默下去”的“螺旋式”發展過程。
在沉默的螺旋下，群體決策的結果很可能是選出並不如人意的方案。
4.4 群體思維陷阱
美國杜克大學商學院教授理查德·拉裏克的實驗所證明的。
拉裏克教授以商學院博士生為研究對象，設計了一個實驗：
首先，他把學生分為多個小組，每個小組都是6位成員，然後向學生們模擬了一架飛機在沙漠中墜毀的情形，並告訴他們是僅有的六名幸存者中一員，為了生存，他們需要從手槍、厚大衣、化妝鏡、食鹽等15件物品中進行選擇，並排出優先順序。時間有限，隻有5分鍾。
接下來，學生們展開了激烈的討論，有的小組很快找到一致的答案，有的小組直到最後的幾秒鍾才勉勉強強達成一致。
但是，統計各個小組的答案之後，拉裏克教授發現，那些意見最初很難統一的小組最終選擇的正確求生物品的幾率幾乎是其他小組的2倍。
對於這個結果，拉裏克教授依據實驗情景解釋道：那些最初爭議較大的小組通過討論得到了較為正確的判斷；而那些從一開始就相對缺少異議的小組，並沒有展開足夠的討論，他們對僅有的幾個異議采取了“妥協”的辦法，這雖然看起來很有默契，卻降低了判斷的正確性。
在一項群體決策中，如果異議很少，那麼就沒有人再去質疑“我們有沒有可能在哪兒做錯了”。這樣，最終的決策反而會有更大的風險。這就是群體思維的陷阱所在——“群體思維”很可能是盲目的。正如美國漢弗萊·b·尼爾根據逆向思考經驗所得出的觀點：當所有人的想法都一樣時，每個人都可能是錯的。
4.5 生活啟示
群體思維是一個陷阱，它會讓持“反對”意見的人保持沉默，而持“同意”意見的人越來越相信自己的判斷。所以，一個理智的人，在麵對群體決策的時候，應該更清醒、更穩重，還要有勇氣在關鍵時刻站出來撐起“反對”的大旗。