一次她又中途脫崗，恰巧趕上領導來檢查，她的缺崗讓領導很不滿意。她事後趕緊向領導解釋是自己孩子生病了，急著去醫院沒來得及請假。領導當時沒說什麼，隻是後來人事變動的時候，潘麗莫名其妙地被調到了倉庫，辦公室從此便沒有她的位置了。
其實同事之間存在競爭是好事，但是這種競爭應當建立在追求工作成績、協調上下級關係上，而不是鉤心鬥角。事實上，當你試圖去摸清別人底細的時候，你也在暴露自己的底細和意圖，這是一種扭曲的競爭。沒有人願意被刺探、被揣摩，這是人之天性。耍弄手腕的人，往往不會注意自己為人處世的方式和分寸，麵對糾紛的時候，往往不想著如何化解糾紛，而隻知道如何利用糾紛為自己牟利。這些做法無疑會讓人心生厭惡。
每一個高層都是從下麵上來的，耍所謂的小伎倆，是瞞不過別人的。當一個謊言被說出來的時候，就需要更多的謊言去圓。但是真相就是真相，紙永遠包不住火。
１８３把好考評這道關，手下才能不鬧翻
１９６５年，美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯提出了公平理論。該理論是闡明人的動機和知覺關係的一種激勵理論，側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。亞當斯認為員工的激勵程度來源於對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認可。
處理好考評，才能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己的所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付出得到合適的收獲，不僅僅是物質的，更需要精神層麵的。這方麵把關不嚴，很容易激起下屬不滿。
侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進行業務考核，其中一項是業務知識水平測試。測試的目的是全麵考量員工對公司的認知、理解等價值認同。但是，這次考核沒有取得令人滿意的效果，反而引發了大家的不滿。
原來，測試的內容沒有針對性，太過空泛，大家認為無助於提升工作業績。比如，業務員覺得自己每天在外奔波，如果要求對公司內部製度了如指掌，簡直是一種苛求；前台覺得自己沒必要了解公司財務製度，認為那是一種精力浪費。總之，各個部門的人都認為考核內容華而不實、假大空，這讓眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。
領導人須知，考核是一項嚴肅的事情，必須有助於提升組織的效率，並且能夠改進員工的工作。如果考評走過場，甚至引發員工質疑，那就是領導工作的失敗了。對各種考評心中有數，手中有招，不妨參照下麵幾條建議。
（１）客觀原則績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。
（２）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受並能較長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結果。
（３）評估要經常化、製度化。一件事情隻有製度化才能使人明白它的重要性。
（４）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在別人眼中是否得體。應該讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。
考評的意義在於給下屬一個合理的解釋，讓他們能夠接受自己得到的獎懲。
每個人心裏都有一杆秤，雖不至於做到精確到一分一毫，但是大方向總不會錯。誰能幹，誰偷懶，誰有業績，誰有錯誤大家心裏都一清二楚。不要因為一時疏忽，打翻了這杆秤。要知道，人心一旦散掉，再聚起來就難了。
１８４細節決定成敗，１％的錯誤會導致１００％的錯誤
萬科公司有一句名言：“我們１％的失誤，對於客戶而言，就是１００％的損失。”這個理念被廣泛認同，並在業內廣為流傳。每個工作都是由無數個細節組成，一個細節的缺失，就意味著客戶體驗的缺失，久而久之必定會吃虧。
柳傳誌不止一次強調過，對產品質量來說，不是１００分就是０分，沒有第三種選擇。農業部和交通部向聯想訂購了５００台個人電腦，約定６個月後交貨，並且要求機器與漢卡捆綁，那麼插槽就必不可少。最初為了按時交貨，聯想聯係了一家香港的貿易公司購買，但是到貨之後一檢查，發現長插槽被鋸短了，完全不符合質量要求。眼看６個月之內就要交貨，聯想隻好用這一批次品加工，並按期把５００台機器交到了用戶手中。隨後，聯想以最快的速度購置一批合格的短插槽，並把它捆綁到５００台機器裏麵去，然後把合格的機器一台一台地送到客戶那兒，把原來的次品給換回來。