1982年1月22日，微軟公司與蘋果公司正式簽訂了合同。
合同規定，蘋果公司同意提供微軟公司3台麥金托什電腦樣機，微軟公司將用這3台樣機創作3個應用程序軟件，即電子表格程序、貿易圖形顯示程序和數據庫。
喬布斯可以選擇把應用程序與機器包含在一起，付給微軟公司每個程序費5萬美元。限定每年每個程序100萬美元，或分開賣，付給微軟公司每份10萬美元，或提取零售價格的10％。蘋果公司允諾簽合同時預付5萬美元，接受產品後再付5萬美元。
史蒂夫·喬布斯擔心比爾·蓋茨從他的麥金托什電腦上學到經驗，然後生產競爭性軟件，就要求在協議中加入一連串對微軟公司的限製條款。比爾·蓋茨跟上回與IBM簽約時一樣，又毫不猶豫地在這份合同上簽了字。
微軟公司與兩大電腦公司IBM和蘋果都建立了合作關係，其發展前景是可想而知的。一般來說，和大公司合作的好處不僅能賺錢，也能大大提升自身市場形象，而良好的市場形象又能吸引大批人才和大批客戶，這可謂之良性循環。一旦進入這種良性循環狀態，即使老板不怎麼費心賺錢，錢也會自動找上門來。
適時才是好決策
堅持自己的決策也要把握一定的前提——當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略修正決策。
堅持自己的決策也要把握一定的前提——當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略修正決策。許多管理者都覺得改變主意是種無能的表現。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有“藝術”可言。
一要選擇一定的時機。如果情況發生變化，那你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。
設想在一次會議開始時你讚成某事，而會議結束時你又持否定意見。那麼在別人眼裏你沒準會是個反複無常的怪物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那麼在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。
同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。在你改變想法之前，經曆的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什麼改變主意的結果。
二要列出充足的理由。明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員隻憑直覺妄下斷言。當手下問起為什麼改變想法的時候，得到的隻是諸如：“因為我想這麼做！”或“我願意！”那樣硬邦邦的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個飛揚跋扈的老板的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麼要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。
三是不妨試著作一次武斷的決定。假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會召來一片質疑，可對你來說理由總歸是有的。
也許你手頭掌握著一係列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公之於世；也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資；也許這完全是個根據事實推測出來的結論；在這樣的情況下，你隻好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。
但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前麵提到的兩種改變決策的藝術，那麼偶爾地武斷一次也無傷大雅。
在工作當中決策者如果想讓部屬團結一心，共同努力，團結互助，相互促進，形成一個友愛互助的氛圍，那麼他就要正確地發布命令，善於揭示出團體的共同利益，從而讓下屬達成共識，為著共同的目標而奮鬥。