離開了效率的評價，效果就無從談起，群體決策者和個人決策者相比，其效率幾乎總是稍遜一籌，幾乎毫無例外，群體決策比個人決策消耗的工作時間更多。一般來說，群體決策的效率更低。在決定是否采用群體決策時，主要的考慮是效果的提高是否足以抵消效率的損失。
事實上，在完成任務方麵，小群體要比大群體更快。然而，對於解決問題來說，則大群體總是要比小群體做得好。大群體對於獲取各種不同方麵的信息十分有利。在有關群體規模方麵有一個令人失望的發現：隨著群體成員數目的增加。成員個人的貢獻卻往往隨之下降。也就是說，盡管4人群體的總體生產能力要比3人群體強，但前者個人的生產能力卻要比後者低。因此，4人群體的工作績效可能要比個體平均生產績效的4倍低。對此的最佳解釋是，規模的擴大導致責任的擴散，從而導致成員個人的責任心降低。當整個群體的生產成果並不歸於任何單獨個體時，個人的投入與整體的產出之間的關係就不那麼清晰明朗了。這種情況下，個體可能會成為一個“搭便車者”，而以群體的成果自我誇耀。換句話說，當個體認為自己的貢獻無法衡量時，往往會伴隨效率的降低。所以，總經理在采用工作團隊方式時，應當同時提供能有效衡量個人績效的手段。
改善群體決策的方法：
第一，頭腦風暴法。
頭腦風暴法是為了克服阻礙產生創造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。
在典型的頭腦風暴會議中，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題。然後成員在一定的時間內“自由”提出盡可能多的方案，不允許任何批評，並且所有的方案都當場記錄下來，留待稍後再討論和分析。但是頭腦風暴法僅是一個產生思想的過程，而後麵兩種方法則進一步提供了取得期望決策的途徑。
第二，名義群體法。
名義群體在決策製定過程中限製討論，故稱為名義群體法。群體成員必須出席，但他們是獨立思考的。這種方法的主要優點在於，使群體成員正式開會但不限製每個人的獨立思考，而傳統的會議方式往往做不到這一點。
第三，德爾菲法。
德爾菲法是一種更複雜、更耗時的方法，除了並不需要群體成員列席外，它類似於名義群體法。這是因為德爾菲法從不允許群體成員麵對麵在一起開會，因此也隔絕了群體成員間過度的相互影響。它還無須參與者到場。當然，德爾菲法也有其缺點，它太耗費時間了，當需要進行一個快速決策時，這種方法通常行不通。而且，這種方法不能像相互作用的群體或名義群體那樣，提出豐富的設想和方案。
第四，電子會議。
最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議。會議所需的技術一旦成熟，概念就簡單了。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一係列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。
電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速，決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達他們的想法而不會受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必擔心打斷別人的“講話”。
但是電子會議也有缺點。那些打字快的人使得那些口才雖好，但打字慢的人相形見絀；再有，這一過程缺乏麵對麵的口頭交流所傳遞的豐富信息。不過，由於此項技術尚處於起步階段，可以預計，隨著中國經濟的發展，未來的群體決策很可能會廣泛地使用電子會議技術。
高明的決策是奇招
經營之道，是與好的決策分不開的。聰明的人懂得如何用新的決策，為自己賺取財富。
經營之道，是與好的決策分不開的。聰明的人懂得如何用新的決策，為自己賺取財富。
經常做出驚人之舉的比爾·蓋茨，在決策上更顯示出了他一貫出奇招的風格。1983年，在微軟公司的“微軟詞”，與“詞星”的對決戰中，比爾·蓋茨在決策上體現出了他的創新風格。