第三步：出以公心，堅持原則
在決策時要注意以下原則：
政策原則。即決策的內容符合黨的路線、方針、政策，符合政府的有關法令、製度。
進取原則。決策是為了指導未來的行動，實現預定的目標，必須要有創新，要有發展，要有所作為，有所提高。
程序原則。一個廠長或經理雖然對本企業的重大問題有最終決策權，但為防止獨斷失誤、草率行事，應事先把有關問題提交到職代會、黨委會、企業管理委會員討論。
效益原則。應以最少的人力、物力、財力投入，取得最大的效果。
可行性原則。製定決策方案要從實際出發，認真進行可行性分析。決策最終是要付諸實施的，不能付諸行動的決策隻能束之高閣。
責任原則。誰決策誰負責，功與過要和決策者相關聯。
第四步：情況不同，處理各異
對於把握很大的確定型決策，領導者要果斷地下決心，竭盡全力去獲得最好的成果。如果猶豫不決，貽誤時機，就會時過境遷，悔之不及。
對於非決策人員所能控製且可估計概率值的風險型決策，應考慮以下四點：
（1）選擇最有成功希望的方案行動；
（2）準備好必要的應變方案，當不測事變發生時得以應付自如；
（3）留有餘地，如作戰方案中要有預備隊，機器設計中要有安全閥、旁通閥等。風險型決策要盡可能有防止不測的保險手段。萬一失敗，可把損失減少到最小限度；
（4）盡可能通過試點實驗，取得經驗再施行，以便化險為夷，使風險型決策轉化為確定型決策。
對於把握小的非確定型決策，應考慮的是：
（1）“摸著石頭過河”，決定問題不要太匆忙，步子不要太快。切忌剛愎自用，輕率莽撞。
（2）多方案並進，通過試驗，哪一個方案妥當，就選擇哪一個方案。
（3）密切注視決策實施情況，及時進行信息反饋。如果發現失誤，就迅速采取措施或另選方案進行糾正。
否則，失誤了還僵化不變，就會導致更大的損失。
第五步：健全決策程序，相互主動配合
應著重說明的是：領導者要充分發揮智囊參謀人員的作用。俗話說：智者千慮，終有一失。洞察一切，一貫正確的領導者是不存在的。
領導者如何充分發揮他們的作用建立科學的決策程序呢？
第一，要讓專家獨立進行科學研究，不能以任何形式把領導者個人的主觀意誌強加給他們。如果領導上先做結論，再讓專家們費盡心思去求證，這不僅是對專家不尊重，而且也難以真正發揮他們的作用，這就不可能實現決策的科學化。
比爾·蓋茨與給他的管理政策顧問說了下列一席話：“我不知道我們要你研究什麼？要你寫什麼？也不知道該得什麼結果？我唯一的要求，隻是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議為我們接受而想到調和、折中。在我們公司裏人人都會調和、折中，不必勞你的駕。你當然也可以調和、折中，但你必須先告訴我們正確的是什麼？我們才能作正確的調和折中。”這段話把決策者與智囊參謀人員的關係說得十分清楚，領導者必須放手讓專家獨立、自由地去進行調查、研究。
第二，鼓勵專家提出發自內心的獨到見解，允許他們唱“對台戲”，但唱“對台戲”，不是“對著幹”。如智囊人員不敢直言，沒有獨到見解，那他們就不稱職。如果一個智囊班子的建議有三分之一被采納，應該認為他們是有水平的，如果有一半以上的建議被采納，那是屬於上乘的；但如果百分之百的意見都被采納，那麼，不是科學專家越俎代庖，就是領導者沒有水平。
第三，不為專家所左右。領導者在辯證唯物主義指導下，一定要有主見。如果完全依賴智囊，言聽計從，這樣的領導者就等於放棄了自己的職責。因為專家並不是都十分高明的，他們的意見也有正確與錯誤之分。
第四，智囊人員隻能協助領導人員決策，而不能代替決策，否則，就是“越位”的行為。