阻礙我們成功的往往不是不知道的事，而是一些司空見慣的事情，自身固有的觀念、前人的經驗、世俗的眼光，這一切都會減為枷鎖套住我們的思想，讓我們不敢跨出一步，成功、創新首先要做的就是拿出打破一切常規的勇氣。
成功的人往往是那些能夠擺脫條條框框的束縛，在工作中有所突破的人，這種人是各個公司都急於網羅的對象。
在一家公司裏，總經理總是對新來的員工強調一件事：“誰也不要走進8樓那個沒掛門牌的房間。”他沒有解釋原因，也沒有員工問為什麼，他們隻是牢牢地記住了這個規定。
又有一批新員工來到公司，總經理重複了上麵的規定。這次有個年輕人小聲嘀咕了一句：“為什麼？”
“不為什麼。”總經理滿臉嚴肅地說，依舊沒有任何解釋。
回到崗位上，年輕人在思考著總經理的這個令人費解的規定，其他人勸他別瞎操心，遵守這個規定，幹好自己的工作就行了，但年輕人卻執意要進入那個房間看個究竟。
他輕輕地敲了一下門，沒有反應，再輕輕一推，虛掩的門開丁，隻見屋裏有一個紙牌，上麵寫著——把這個紙牌送給總經理。
聞知年輕人擅闖“禁區”的同事勸他趕緊把紙牌放回房間，他們會替他保密的，但年輕人拒絕了，他拿著紙牌走進了15樓總經理的辦公室。
當他把那個紙牌交到總經理手中時，總經理宣布了一項驚人的決定——“從現在起，你被任命為銷售部經理。”
“就因為我拿來了這個紙牌嗎？”年輕人詫異地問。
“對，等這一刻我已經等了快半年了，相信你能勝任這份工作。”總經理自信地說。
果然，銷售部在年輕人的帶領下，工作搞得紅紅火火。
這個例子說明勇於走進某些禁區，打破條條框框的束縛，敢為天下先，會尋找到意想不到的機會。因循守舊、維持現狀的人，過的隻能是芸芸眾的生活。
決策是科學的延伸
在通向成功的道路上總需要對諸多戰略和戰術問題作出決策，如何站在一個合適的高度作出恰如其分的決策往往是對人根大的考驗，可以說沒有良好的決策力就不可能做出成就。
如果一個決策在出台之前，不能很嚴肅地去製定它，那麼在實施的過程中，必然會給企業帶來不良的後果。
決策對於個人和企業家來說是十分重要的，如何做出正確的決策，用以實現自己的人生追求和企業的前景目標，是人們頗感頭疼的事。
下麵就是決策應有的步驟，它們是開啟決策之門的金鑰匙。
第一步：科學可行，合理合法
擇優性。決策必在兩個或兩個以上的方案選擇一個滿意方案或最優方案。如果隻有一個方案，無法進行比較和選擇，那就不成其決策了。
及時性。現代科學技術迅速發展，空間不再是傳遞決策信息的障礙。時間的價值在現代決策中表現得更為突出和明顯，所以領導者做決策，不僅及時而且要迅速。
明確性。決策方案涉及的一切內容都必須明確、具體。不能模棱兩可，含糊不清。
科學性。決策的程序、方法、技術要科學，要多方征求意見，發揮集體的智慧。決策要具有客觀性，必須反映事物發展到一定階段的客觀要求。
可行性。決策不能隻強調需要，而不考慮可能；不能片麵地隻考慮有利因素和成功的機會，而不考慮不利的因素和失敗的風險，必須兩者兼顧，全麵權衡得失，為實現決策目標，付出的代價和產生的副作用應盡量小。
合法性。一切決策要符合社會主義精神文明要求，要遵守國家的法規政策。
第二步：信息靈敏，全麵分析
決策失誤的基本原因之一是對決策的問題沒有從曆史到現實，從內部到外部，從主觀到客觀，全麵地進行調查研究下作，獲得的信息不夠準確、全麵、及時。據報載，20世紀70年代初，信息“反映”我國石油資源很多，有關部門便貿然決策將許多燒煤鍋爐改為燒油，每年燒掉原油1000萬噸、重油2000多萬噸。而到1979年發現石油資源並不那麼豐富，又不得不把燒油鍋爐改為燒煤。這樣一折騰，經濟損失約為40億元。
在決策時要善於動腦，要運用辯證觀點、係統觀點去分析、處理問題。決策中重要的是權衡利害大小。其中可能有三類情況：有利無害，有利有害，有害無利。有時，良好願望，不一定都符合客觀實際情況，對局部有利的事，並不總是有助於全局，對眼前有利的事，並不一定對將來有好處。這就要求我們首先要從整體出發，以戰略眼光進行科學決策。