在很多人的工作經曆中，也許都發生過工作越忙越亂，解決了舊問題，又產生了新故障，在一團忙亂中造成新的工作錯誤，結果是輕則自己不得不手忙腳亂地改錯，浪費大量的時間和精力；重則返工檢討，給公司造成經濟損失或形象損失。
由此可見，第一次沒把事情做對，忙著改錯，改錯中又很容易忙出新的錯誤，惡性循環的死結越纏越緊。這些錯誤往往不僅讓自己忙，還會放大到讓很多人跟著你忙，造成巨大的人力和物力損失。
所以，盲目的忙亂毫無價值，必須終止。再忙，也要在必要的時候停下來思考一下，用腦子使巧勁解決問題，而不盲目地拚體力交差，第一次就把事情做好，把該做的工作做到位，這正是解決“忙症”的要訣。
你還忙嗎？當然忙！但希望是忙著創造價值，而不是忙著製造錯誤或改正錯誤。隻要在工作完工之前想一想出錯後帶給自己和公司的麻煩，想一想出錯後造成的損失，就應該能夠理解“第一次就把事情做對”這句話的分量。
企業中每個人的目標都應是“第一次就把事情做對”，至於如何才能做到在第一次就把事情做對，克勞士比先生也給了我們正確的答案，這就是首先要知道什麼是“對”，如何做才能達到“對”這個標準。
克勞士比很讚賞這樣一個故事：
一次工程施工中，師傅正在緊張地工作著。這時他需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘籲籲地跑回來，拿回一把巨大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”
可師傅發現這並不是他需要的扳手，他生氣地說：“誰讓你拿這麼大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才想起，自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裏去找這樣的扳手。自己以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。師傅明白了：發生問題的根源在自己，因為他並沒有明確告訴徒弟做這項事情的具體要求和途徑。
第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。
克勞士比講這個故事的目的在於，告訴人們要想把事情做對，就要讓別人知道什麼是對的，如何去做才是對的。在我們給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照我們頭腦中所謂的“對”的標準去做。
在很多人的工作經曆中，也許都發生過工作越忙越亂，解決了舊問題，又產生了新故障，在一團忙亂中造成新的工作錯誤，結果是輕則自己不得不手忙腳亂地改錯，浪費大量的時間和精力；重則返工檢討，給公司造成經濟損失或形象損失。
由此可見，第一次沒把事情做對，忙著改錯，改錯中又很容易忙出新的錯誤，惡性循環的死結越纏越緊。這些錯誤往往不僅讓自己忙，還會放大到讓很多人跟著你忙，造成巨大的人力和物力損失。
所以，盲目的忙亂毫無價值，必須終止。再忙，也要在必要的時候停下來思考一下，用腦子使巧勁解決問題，而不盲目地拚體力交差，第一次就把事情做好，把該做的工作做到位，這正是解決“忙症”的要訣。
你還忙嗎？當然忙！但希望是忙著創造價值，而不是忙著製造錯誤或改正錯誤。隻要在工作完工之前想一想出錯後帶給自己和公司的麻煩，想一想出錯後造成的損失，就應該能夠理解“第一次就把事情做對”這句話的分量。
企業中每個人的目標都應是“第一次就把事情做對”，至於如何才能做到在第一次就把事情做對，克勞士比先生也給了我們正確的答案，這就是首先要知道什麼是“對”，如何做才能達到“對”這個標準。
克勞士比很讚賞這樣一個故事：
一次工程施工中，師傅正在緊張地工作著。這時他需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘籲籲地跑回來，拿回一把巨大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”
可師傅發現這並不是他需要的扳手，他生氣地說：“誰讓你拿這麼大的扳手呀？”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才想起，自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裏去找這樣的扳手。自己以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。師傅明白了：發生問題的根源在自己，因為他並沒有明確告訴徒弟做這項事情的具體要求和途徑。
第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。
克勞士比講這個故事的目的在於，告訴人們要想把事情做對，就要讓別人知道什麼是對的，如何去做才是對的。在我們給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照我們頭腦中所謂的“對”的標準去做。