員工的自我激勵本身就意味著管理者的成熟，意味著企業管理的完善和發展，二者之間是相輔相成的，管理者給了員工自我激勵的環境和機會，員工在良性的管理環境下，通過自我激勵、自我管理不斷成熟，推動組織進步，構成了雙贏的局麵，促進了企業整體素質的提高和競爭力的增強。
第三節人才流失，防患於未然
一、流失原因分析
所謂人才流失，是指在一單位內，對其經營發展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意願地流走，或失去其積極作用的現象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經營發展。後者則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發揮出來，從而影響單位的經營發展。
人才流失的原因有很多，從大的層麵來說，可以分成兩大類。企業層麵的客觀原因和員工層麵的主觀原因。如果一個企業成批量的走人，一定是企業出了問題。如果隻是個別零星人員流失，則基本上是人員本身的需求與企業不匹配了。
1.人才流失的客觀原因分析
（1）薪酬待遇：“金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”。
薪酬在市場經濟的作用怎麼強調都不過分，尤其是對於還處在市場經濟初級階段的人們來說，所有的人都會關注薪酬，無論是高層還是基層，隻不過關注的側重不一樣而已。薪酬不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。這時的企業文化留人、感情留人等在金錢麵前都會顯得蒼白無力。如原來集團的徐風雲，“跳槽”到法國讓古戎公司之後，薪酬翻了20倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統國企受到跨國公司和民營企業兩方麵的人才爭奪。這兩類企業開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統國企成為人才的培訓基地。
（2）企業文化：企業文化包括兩個方麵，硬的製度和軟的文化。
在製度方麵，如果企業能夠獎優懲劣，讓優秀人才受到激勵，脫穎而出的製度設計，那麼企業的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學公平的激勵標準，“一人做事兩個看，還有三個在搗亂”，那麼企業肯定是留不住人才的。在文化方麵，企業管理“一言堂”，論資排輩、裙帶關係嚴重或者老總家長作風嚴重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人才產生逆反心理。管理差、企業文化差的企業，常常會頻繁地批量走人。在硬的製度方麵，以講究平均為主的國企做得很差勁，人才流失嚴重；而在軟的文化方麵，很多民營企業就表現的不合格，老板的意誌高於一切，甚至高於法律，讓許多無法忍受的人才掛職而去。
2.人才流失的主觀原因分析
除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的願望與企業的供給不匹配，企業遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。從大的方麵來說，不同層次的人員有不同的需求點。高層關注經營理念的統一；中層關注晉升的空間；而基層更關注發展機會。因此，高層流失更多的是價值觀的分歧；中層多是遭遇到事業的天花板；而基層的發展機會太少，導致了他們拂袖而去。
（1）高層人員。
高層人員流失的主要原因是經營理念、發展方向有分歧，意見不統一而導致分道揚鑣。道不同，不足與謀。如伊利集團的牛根生離職後，絕大多數部下隨之而去。陸強華從創維公司出走，帶走了150多名企業精英。
（2）中層人員。
中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當中層人員在崗位上呆了多年之後，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對於現有企業“沒有新鮮感”，常常處於一種非常尷尬的境況，發展碰到了事業的“天花板”，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃牆，隻可遠觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經擔任主管的人開始想找尋外麵的機會。這在民營企業更為明顯，很多民營企業的高層常常 被家族成員所壟斷，外人在企業做到中層以後，想往上走就很困難。因此，在這樣的企業，中層原地踏步走，待一段時間就走人的現象很普遍。但“人挪活樹挪死”，這些有豐富經驗的中層正是那些高速擴張企業的搶手貨。因此，不少在原來企業發展陷於停滯的中層，到了高科技企業、高成長企業後，就過得如魚得水，有滋有味。
（3）基層骨幹人員。
骨幹流失的重要原因是發展機會太少，掌握著企業關鍵技術的研發人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業工作一段時間後，對企業、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰、更廣的發展空間，如職位晉升晉級、擔任項目負責人、獨當一麵等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外麵的機會。但對許多職業發展通道不健全的企業來說，這樣的機會並不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術人員更為難過，許多企業技術人員的發展是自古華山一條路，想進一步發展隻能是當官。但並非所有的技術人員都是做官的料，很多時候優秀的技術人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數。這樣，機會的有限性，發展空間的缺少，讓不少努力想挑重擔的骨幹跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。
（4）新入職人員。
尤其是新入職的大學生，已經成為企業“跳槽”的新興一族，在企業待不到幾個月就走人的情況比比皆是。讓許多企業產生了大學生恐懼症，拒之於千裏之外。這主要是因為大學生沒有正確的擇業觀，期望值太高而致。大學生在學校的象牙塔裏待久了，與社會隔絕太遠，把外麵的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想幹活少，工作形象還要好，這也是眾多大學生考公務員的動力所在。因此很多大學生常常把第一個工作當跳板，希望通過不斷“跳槽”來尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會、職場遠沒有這些人想象得美好，這些頻繁跳槽的大學生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。
二、防患於未然
“以人為本”是現代企業管理的核心理念，人才工作是企業在市場經濟條件下必須堅持的長期戰略。對企業而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項係統性的工作，留人的關鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。
人才流失是多方麵原因造成的。因此應對人才流失的策略也是一個係統性工程。具體來說，夯實企業留人的基礎；搭建人員發展的平台；從源頭把好人員的入口關；做好亡羊補牢工作，防患於未然。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。
1.夯實好基礎
薪酬待遇和企業文化是留人的基礎，把基礎夯得越實，留人就越有保障。
（1）薪酬待遇。
通過市場薪酬調查和激勵性設計，要保證企業薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨幹薪酬的競爭力，要保持在行業中等偏上水平，這樣既能讓人員“安身立命”，又體現出了人才的價值和市場水平。
（2）企業文化。
建立有效的激勵機製，通過嚴格的考核評價，形成獎優懲劣的企業文化，讓懶散的人在企業無法立足，讓努力付出的人能得到優厚回報。同時，消除家長作風，尊重每一個人的尊嚴，加強內部的溝通，形成人性化的管理氛圍，這樣人員在企業才會幹的熱火朝天。
2.搭建好平台
為人才創立在內部發展的平台，人才的幹勁就會經久不息，這是企業持久留人的必由之路。
（1）多通道職業生涯。
通過多通道的職業生涯設計，管理人員、技術人員、營銷人員都有職業發展路徑，都有向上發展的空間，能看到自己未來的前途和希望。尤其是對技術人員來說，即使不當管理者照樣能夠獨當一麵，這樣可以大大的提高人員的穩定性。
（2）企業可以通過內部輪崗或者外派委以重任等形式來實現人員發展的多元性；對於有創業激情的人員，企業還可通過搭建內部創業的創業平台，或成立新的事業部門來滿足員工的創業。如美國3M公司的多個興趣研發小組，極大地激發了人員的工作熱情。
3.把好入口關
把好入口關：根據企業的文化和用人標準，招聘合適企業的人員，把不適合、不適應企業的人員在進來之前就剔除出去。這樣人員流失的概率就會大大降低。把好入口關不僅包括企業基層員工，也包括企業中高層人員，這需要讓他們提前熟悉本公司的作風和文化，提前磨合。
4.亡羊補牢，防患未然
建立企業的後備人才梯隊，建立企業的知識體係，這是避免人員流失的亡羊補牢有效之舉。
（1）後備人才梯隊建設。
企業在平時要加強人才儲備，對於技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養。同時要把管理者培養下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。這樣，有了充足的後備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。
（2）建立企業知識體係。
企業要有意識的積累自己的經驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧彙集起來，形成企業共有的財富。並通過建立企業培訓課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。這樣即使人員流失了，經驗財富也不會流失，企業照樣能發展起來。
5.留人的核心在領導
留人策略是知易行難，這對企業的管理者，尤其是領導者提出了很高的要求，甚至是要完成徹底的思想轉變，而這恰恰是留人的最核心和關鍵所在。
（1）高層要有胸襟。
企業留人，就需要企業管理人員，尤其是老總，提高自身的綜合素質水平。要有長遠的戰略打算，要有廣闊的胸襟和視野。視野有多高，事業就有多高，心胸有多大，事業就有多大。沒有人願意跟隨雞腸小肚、目光短淺的領導者一起長遠發展。
（2）中層要有魅力。
中層人員的能力水平直接決定了下屬的去留。很多人員就是因為看不慣上級的所作所為而憤然離職。因此，中層管理者要努力提高自身技能水平和管理能力，發揮下屬的主觀性和創造性，讓下屬能夠茁壯成長，這樣下屬就不會輕易流失。
（3）建立體現人才勞動價值的酬薪製度。
企業必須改革原有的“大鍋飯”酬薪製度，建立以業績和效益為基礎的分配機製，向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，體現黨的提出的“生產要素參與分配”的原則。在酬薪製度的內容上，可以結合企業實際，多樣化操作。 比如實行多元報酬結構的年薪製、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業的資產增值相聯係，與企業的發展和企業的利益相聯係，使人才體會到企業對其工作業績的認可，並在待遇上得到有效的體現。
（4）栽下梧桐樹，引來金鳳凰。
要從根本上解決人員流失，企業就要多管齊下，搭建人才成長的平台，創造人才成長的沃土，這樣企業發展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。
（5）營造良好的文化和學習氛圍。
凡是優秀人才，大多富有進取精神，非常看重學習和成長的機會，非常重視企業內部的文化和人文環境。企業要大力開展企業文化建設，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業內部營造出良好的文化和學習環境，把人才職業發展前景和專業繼續教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，采取選送高等學校深造、科研機構學習、參加學曆進修等各種方式，為優秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業中如魚得水，努力實現企業戰略目標和人才成長軌跡的有機結合。
總之，要想留住人才必須建立良好的企業內外部文化，做到“疑人不用”，“用人不疑”，充分信任員工、尊重員工，並且要建立對外具有競爭力，對內具有公平性的合理的薪酬製度，最大地調動員工的積極性。此外，根據企業的長遠目標，作好員工的職業生涯規劃，將組織的發展目標與員工個人的發展需要巧妙地結合起來。隻有這樣，才能有效地留住人才，為企業儲備更多的優秀力量，從而提高企業的競爭力！