缺乏尊重需求的特征：變得很愛麵子，或是很積極地用行動來讓別人認同自己，也很容易被虛榮所吸引。例如：利用暴力來證明自己的強悍，努力讀書讓自己成為醫生、律師，來證明自己在這社會的存在和價值，富豪為了自己名利而賺錢，或是捐款。
激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發榮譽獎章、在公司刊物發表文章表揚、優秀員工光榮榜。
（5）自我實現需求。
自我實現需求是最高層次的需求，包括針對於真善美至高人生境界獲得的需求，因此前麵四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產生，是一種衍生性需求，如：自我實現，發揮潛能等。
缺乏自我實現需求的特征：覺得自己的生活被空虛感推動著，要自己去做一些身為一個“人”應該在這世上做的事，極需要有讓他能更充實自己的事物、尤其是讓一個人深刻的體驗到自己沒有白活在這世界上的事物。也開始認為，價值觀、道德觀勝過金錢、愛人、尊重和社會的偏見。例如：一個真心為了幫助他人而捐款的人。一位武術家、運動家把自己的體能練到極致，讓自己成為世界一流或是單純隻為了超越自己。一位企業家，真心認為自己所經營的事業能為這社會帶來價值，而為了比昨天更好而工作。
激勵措施：設計工作時運用複雜情況的適應策略，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執行計劃時為下級留有餘地。
（6）超自我實現。
這是馬斯洛在晚期時所提出的一個理論。這是當一個人的心理狀態充分的滿足了自我實現的需求時，所出現短暫的“高峰經驗”，通常都是在執行一件事情時，或是完成一件事情時，才能深刻體驗到的這種感覺，通常都是出現在藝術家或是音樂家身上。例如：一位音樂家，在演奏音樂時，所感受到的一種“忘我”的體驗。一位藝術家在畫圖時，感受不到時間的消逝，他在畫圖的每一分鍾，對他來說跟一秒一樣快，但每一秒卻活得比一個星期還充實。
馬斯洛本人的著作中對需要層次論還作了更多的探討。除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。
2.批評與評論
（1）理論得到了廣泛的認同。
（2）高層次需求未必隻出現在低層次需求滿足之後（馬斯洛本人也有提到這點。）
（3）需求歸類可能重疊（在馬斯洛研究發表中，也有提出類似的觀點：一個人對的要求不僅是而已，也可能包括了尊重與安全感。）
（4）缺少研究支持該理論的有效性。
（5）片麵強調了個人內在價值的實現，忽視了社會理想對人的積極性的作用。
（6）把人的需要看作是自然稟賦的。
（7）對潛意識探討的匱乏使這種論述顯得不甚完整。
（8）沒有估計某些需要實現中的受挫也可能激起藝術家創造的動機。
二、X-Y-理論
在介紹-Y-理論之前，首先介紹與此相關的行為科學等理論的興起和發展情況，以便對其發展全過程和意義的認識理解。
20世紀50年代，行為科學的理念和學說被提出。行為科學運用和發展了社會學、心理學和組織理論的成果，進行了人性研究（理論、理論等）、需求研究、激勵研究、組織行為研究、團體動力研究、領導行為研究等。
（1）行為科學的奠基。
行為科學的產生是隨著資本主的發展，社會矛盾的不斷加劇應運而生的。行為科學，就是對工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因進行分析研究，以便調節企業中的人際關係，提高生產效率。研究的主要內容：人的本性和需要；行為的動機；生產中的人際關係等。
行為科學的早期代表人物是美籍澳大利亞管理學家梅奧和美國的羅特利斯伯格。他們在20世紀20年代後期，在美國進行了有名的霍桑工廠試驗，並以試驗的結果為依據，提出了以下幾條原理：
①人是“社會人”，是複雜的社會係統的成員，所以他們不僅是追求金錢，還會有社會、心理方麵的需求（友情、安全感、歸屬感和受人尊重等）；
②業中除了“正式組織”外，還有“非正式組織”，梅奧認為兩個組織是互相依存的；
③通過對員工滿足度的提高激勵員工的積極性，從而達到提高生產效率的目的。
梅奧的代表作有《工業文明的人類問題》《工業文明的社會問題》，羅特利斯伯格的代表作為，《員工的生產率中的人的因素》。
（2）管理學的發展。
20世紀中後期，是行為科學發展的鼎盛時期。主要對四個方麵的理論作出了突出的貢獻。有關人的需要、動機和激勵的問題。
①需要層次理論。其代表理論有：美國的馬斯洛。他提出了著名的“人類需要層次理論”。
②激勵因素——保健因素理論。美國的赫茨伯格是其代表人物，其代表作有《工作的推動力》、《工作與人性》等。赫茨伯格認為，對員工滿意的效果，就類似衛生保健的作用一樣，他雖然不能起到使直接激勵員工的作用，但是，能防止員工產生不滿。 保健因素的內容：公司政策和管理、監督、工資、同事關係、工作條件等。使員工產生滿意的因素，隻有激勵因素，即屬於工作本身或工作內容方麵的因素，如成就、上級賞識、工作本身、責任、進步等。
③強化理論。代表人物斯金納，其理論核心是以學習的強化原則為基礎的理解和修正人們行為的一種探討。“強化”指的是對一種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），在一定程度上會決定這種行為是否重複。
④期望幾率模式理論。代表人物弗魯姆，弗魯姆認為選擇性行動成果的強度（員工對某一行動成果的評價）和期望幾率（對某一行動成功的可能性的程度）兩者決定激勵力的大小，激勵力促使行動，行動取得成果，成果使員工得到滿足。
（3）關於“人性”理論。
X理論——理論。其代表人物，美國麻省理工學院教授道格拉斯·麥格雷戈針對管理者如何看待員工在工作中的行為的問題，麥克雷戈在《企業中人的方麵》一書中闡明了兩種觀點，他認為，管理者采取何種管理策略，在很大程度上受到一種對人性的觀點的影響，這種觀點將人性假設為理論和理論。
①“理論”的人性假設。
人生來就是懶惰的，隻要可能就會逃避工作。
人生來就缺乏進取心，不願承擔責任，寧願聽從指揮。
人天生就以自我為中心，漠視組織需要。
人習慣於守舊，本性就反對變革。
隻有極少數人才具有解決組織問題所需要的想象力和創造力。
人缺乏理性，容易受外界的影響。
②“理論”的管理要點。
管理者以經濟目的——獲得利潤為出發點，來組織人、財、物等生產要素。
管理是一個指揮他人的工作、控製他人的活動、調整他人的行為以滿足組織需要的過程。
管理的手段或者是獎懲、嚴格的管理製度、權威、嚴密的控製體係，或者是采用鬆弛的管理方法，寬容和滿足人的各種要求，求得相安無事。
③“理論”的人性假設。
要求工作是人的本性。
在適當條件下，人們不但願意，而且能夠主動承擔責任。
個人追求滿足的需要與組織需要沒有矛盾。
人對於自己新參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控製。
大多數人都具有解決組織問題的豐富想象力和創造力。
④“理論”的管理要點。
管理要通過有效地綜合運用人、財、物等生產要素來實現企業的各種目標。
把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位上工作。
重視人的基本特征和基本需求，鼓勵人們參與自身目標和組織目標的製定。
把責任最大限度地交給工作者。
要用信任取代監督，以啟發與誘導代替命令與服從。
總之，管理過程主要是一個創造機會、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵發展的幫助引導的過程。
⑤“理論”的若幹管理方法。
分權和授權。
工作擴大化。
參與式和協商式的管理。
員工績效的自我批判。
（4）對“X-理論”的評析。
①“X-理論”的貢獻。闡述了人性假設與管理理論的內在關係，即人性假設是管理理論的哲學基礎；提出了“管理理論都是以人性假設為前提的”重要觀點，這表明麥格雷戈已揭示了“人本管理原理”的實質。
“X-理論”關於“不同的人性假設在實踐中就體現為不同的管理觀念和行為”的觀點，動態地分析了人性假設的變化對管理理論的影響，進而提出了管理理論的發展也是以人性假設的變化為前提的研究課題。
“X-理論”提出的管理活動中要充分調動人的積極性、主動性和創造性，實現個人目標與組織目標一體化等思想以及參與管理、豐富工作內容等方法，對現代管理理論的發展和管理水平的提高具有重要的借鑒意義。
②“X-理論”的謬誤。理論中認為人們工作本性是被動的，所以應該以“計件工資”等形式加強監管的措施；理論認為人們工作本性是主動的，所以隻要采取以“內在獎勵”為主的重精神、輕物質等方式，就可以激勵人們的工作積極性。但實際上，人們工作的積極主動性主要還是決定於人們在工作中能、責、權、利是否能夠統一，如果這四項有一項與其它項目不能達到統一的話，以理論實施加強工作監控也就是不得不采取措施，但由此員工工作動力的激發隻能是靠監控的力度去體現。
在理論和理論相互比較優劣過程中，應該清醒的是：以理論對人的工作過程加強監控，其對人們工作動力的激發隻會隨監控程度強度大小而上下浮動，同時以理論往往隻能管得住人們外在的體力行為，卻管不住人們內在的心智的。而且就現代非奴隸製社會製度條件下以加強監控的方式，無論如何也不可能叫人們為工作去做自認為“不劃算的事”，特別是為工作去“賣命”，所以以單純理論是激發不出人們工作的積極主動性的，這也就是美國摩托羅拉等公司為什麼要實施高度放權管理的緣故，且以理論為主特別不適於對那些需要高風險、高技術，尤其是高創造性的職業，這也是像微軟、Google等高科技公司極力推行高福利製度的緣故。但是理論也是存在局限的，因為人是千種千樣的，不可能因為你實行了某種理論措施大家就一致地就有積極主動性了，所以加強監控是必須的，如果不能以監控達到獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得的效果，其結果就難免陷入平均主義的泥潭，而平均主義難以推動人們的勞動生產率是中國社會主義曆史發展早已證明了的。
總之，以加強薪酬工資、加大福利、改善工作環境、授責授權等理論方式應該是推動人們工作積極主動性產生的主體方式，而作為以理論實施的監控則又是保障理論公正實施不可缺少的關鍵。
（5）關於理論。
日本學者威廉·大內在比較了日本企業和美國企業的不同的管理特點之後，參照理論和理論，提出了所謂理論，將日本的企業文化管理加以歸納。理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態度對待企業、對待同事，為企業而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業對員工的不同個性的了解，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的夥伴關係，為了企業的目標而共同努力。
X理論和理論基本回答了員工管理的基本原則問題，理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。我們可以將理論看做對理論和理論的一種補充和完善，在員工管理中根據企業的實際狀況靈活掌握製度與人性、管製與自覺之間的關係，因地製宜地實施最符合企業利益和員工利益的管理方法。
三、員工激勵的基本原則
對於員工的激勵問題，由於公司的實際情況和經理人的領導不同，激勵政策和措施都會千差萬別。激勵政策與其他管理製度的不同之處在於：激勵具有更大的風險性，如果它不給公司帶來正麵的影響，就很可能帶來負麵的影響。所以，經理人在製定政策和實施激勵行為時一定要謹慎，應該遵循和注意一些基本的原則。
（1）原則之一：因人而異。
人的需求就像人的指紋一樣千差萬別，不同員工的需求不同，即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異，並且因員工不同時期的需要而異。在製定和實施激勵政策時，經理人首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麼，並將這些需求整理歸類，然後製定相應的激勵政策，達到“你所給予和激勵的正是他所最需要的”。
針對員工的需求量身定製激勵措施，要求經理人提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，經理人應該模仿自助餐的做法，提供多元激勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天的假期獎勵，比多發獎金或許更有吸引力；而對於衣食無憂、渴望上進的單身漢，獎勵他們外出學習培訓則可能正是他們的最大願望。所以，在管理實踐中，經理人要努力避免激勵“大鍋飯”的做法，隻有發現下屬的優先需求，設計個性化的激勵方案，才能最大限度地利用激勵資源，並達到激勵效果的最大化。
（2）原則之二：公平公正。
“不患貧而患不均”應該是人們的一個普遍心理，所以，無論是激勵政策的製定，還是激勵措施的實施，經理人都要十分注意激勵的公平和公正。任何不公的激勵行為，哪怕是你的一個眼神、一句讚揚的話，都會招來其他下屬的不滿和抱怨，進而影響到他們的工作效率和工作情緒，這就是我們通常所說的“表揚了一個人，打擊了一大片”，不僅起不到激勵的作用，還會起到負麵的消極作用，浪費了激勵資源，影響激勵效果。
因此，取得一樣成績的員工，一定要獲得相同層次的獎勵；犯了一樣錯誤的員工，也應該受到相同層次的處罰。不可親疏有別，厚此薄彼。如果做不到這一點，寧可暫時不激勵，也不能“賠了夫人又折兵”。這就要求經理人在對下屬實施激勵行為時，抱著一顆公平、公正的心，不帶任何的偏見和傾向，即使你不太喜歡的下屬，隻要他們做出了成績，就應該得到正確的激勵；同理，即使是你最喜歡的下屬，隻要他們犯了錯誤或完不成目標任務，你也應該公正執法，讓他們得到應有的懲罰。
（3）原則之三：獎勵正確的事情。
如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經常發生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時卻常常 被經理人所忽略。一個流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一隻青蛙，青蛙正痛苦地掙紮。漁夫非常同情青蛙的處境，就把青蛙從蛇口中救出來放了生。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，於是他將自己隨身攜帶的心愛的威士忌酒讓蛇喝了幾口，蛇愉快地遊走了。漁夫正為自己的行為感到高興時，突然聽到船頭有拍打的聲音，漁夫探頭一看，大吃一驚，他發現那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己，嘴裏還叼著兩隻青蛙。
種瓜得瓜，種豆得豆。漁夫的激勵起到了作用，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想救青蛙一命的漁夫，卻不想由於不當的激勵，卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當，種瓜得瓜，獎勵不當，種瓜得豆。經營者實施激勵最犯忌的，莫過於他獎勵的初衷與獎勵的結果存在很大差距，甚至南轅北轍。 比如有的上司口口聲聲說鼓勵大家創新思維，但是，在所謂的頭腦風暴會議上，那些提出新穎觀點的下屬卻總是得不到上司的哪怕是一句認可的語言，而那些順著上司意圖說話的溜須拍馬之輩卻總能輕鬆地贏得上司的表揚。有的上司可能是不經意地表揚了一個下屬工作總結寫得漂亮，結果，所有的下屬不得不把精力放在寫總結報告上，久而久之，形式主義盛行，自我表揚泛濫，而這位上司卻不知道原因何在。
（4）原則之四：及時激勵。
不要等到發年終獎金時才打算犒賞員工，也不要總是在年終時才進行評選和表彰先進。在員工有良好的表現時，就應該盡快地給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。
（5）原則之五：激勵與約束並重。
激勵與約束有著不同的功能，兩者又是相輔相成的，缺一不可。但首先是激勵，沒有激勵就沒有人的積極性，而沒有積極性，一切經濟發展就無從談起。同時，每個人要對他的經濟後果負責任。也就是說，他的行動要受到約束。在實際工作中，要具體情況具體分析，在偏重激勵或者約束之間適當地做出選擇。隻有把二者很好地結合起來，才能在調動積極性的同時，與所有者利益一致，實現激勵兼容。
案例：“金香蕉獎”的啟示
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，碰到久久不能解決的技術難題，如果這樣下去，公司的生存很成問題。一天晚上，正當公司總裁為此大傷腦筋的時候，一位科學家急急忙忙地闖進他的辦公室，說找到一個解決辦法，聽完科學家的闡述後，總裁豁然開朗，喜出望外，便想立即給予嘉獎。可他在抽屜中找了半天，隻找到了早上上班時老婆塞給他的一隻香蕉，這時，他也顧不上多想，激動地把這隻香蕉恭敬地送給了科學家，並說：“吃了它，好補一補你的腦子！”這是他當時所能找到的唯一獎品了，科學家為此很受感動，因為自己的努力得到了領導的肯定與讚賞。從此以後，這家公司授予攻克重大技術難題的技術人員就是一隻金製香蕉形別針。
激勵就要做到“賞不逾時”的及時性，第一，當事人在渴望得到肯定的時候，你及時地肯定並獎勵了他，他肯定會繼續加倍努力，以達到並超過你的期望；第二，領導的當場兌現表明了誠意，其他下屬知道後會立即效仿，大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。這樣，在經理人的激勵之下，一個爭先恐後、幹事創業的團隊氛圍就慢慢形成了，而這正是各級管理者夢寐以求的事情。
第三節“80後”、“90後”員工的激勵和思維特點
一、善變的職業觀念
我國計劃生育政策的實施，有效控製了中國總體人口基數，為中國的經濟發展注入了無限的生機和活力，同時孕育了激情迸發、充滿創造力的知識型新生代。在當前大學生身上，既存在著時代產生的人生價值觀，又存在著傳統的民族的價值觀念，他們的人生價值取向不是單一的，而是多樣的。如今這代人都已長大成人，最大已經30多歲，最小也已經18歲，大多在20多歲，基本都是獨生子女。據有關數據統計，在全球範圍內資產重組的成功率隻有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因於新企業文化整合的失敗。1980年後出生的這一代人（以下簡稱80後），出生在改革開放後，成長於市場經濟的時代。市場經濟體製下的時代可用狄更斯的《雙城記》中的一句話來形容：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。與“70後”和“60後”相比，“80後”具有自信、早熟、自我、參與、張揚等個性特征，而“80後”現正成為當前人才市場的就業主力，這就給傳統的企業管理帶來了一定的挑戰。
善變的職業觀念。傳統職業觀念認為，企業應為員工提供形式多樣的福利及工作保障，員工應始終如一地忠誠、效力於企業。企業由於經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，因而其多元化的動機就不同。而“80後”員工則持有善變的職業觀念，他們渴望嚐試不同的職業領域以及同一職業領域內不同級別的工作。人生價值觀是人們對人生目的、意義的根本觀點和看法。“80後”員工是在改革開放的浪潮中出生，在經濟體製改革的逐步推進中開始學步，他們自小就受到競爭觀念的熏陶，具有開拓進取的時代精神。因此他們能夠打破條框，突破傳統的價值觀念和就業觀念，他們認為其實工作應該要找最適合自己的工作，他們渴望企業能夠為其提供足夠的發展空間。如果企業不能提供理想的工作崗位、待遇以及更高的發展平台，那麼他們會選擇“用腳投票”——跳槽走人。自改革開放以來，自我意識的覺醒和強化一直是青年學生的特點之一，如對人生理想的追求，把“個人事業成功，生活美滿”擺在第一位，在談到人生最大幸福時，則要求“有一個溫暖的家”或“事業成功”，都反映出對個人自我價值的追求，自我意識的加強。