從2000
年開始，用友開始對員工采取年薪製。據說用友的薪資水平在軟件企業中具有很好的競爭力，有記者曾經指出，“就算跟微軟比，在員工層麵，薪資水平不比它有太大差異，幹部可能比微軟稍弱一點。”
用友認為年薪製以一個相對長的周期來考察員工的業績，不是以一個月短期來論英雄，更能反映出員工的真實水平。
不少公司對於員工離職創業采取謹慎的態度，尤其是前員工希望“回頭”時往往沒有機會，但用友對此的態度卻十分開明。
在用友的發展裏程中，很多從用友出去的員工或者經理在外麵“闖”了一段時間之後，又重新回到了用友。對於願意回來的員工，用友依然是敞開懷抱熱情歡迎。
用友希望員工能夠有自己創業的機會。王文京甚至在這一點上十分開放，他多次提出，用友是全國最大的ERP公司，用友的眼光是放在海外的，做一家國際化的ERP公司。不論員工出去自己創業還是做與用友業務相關的事業，用友都不會阻攔，員工有了更好的發展空間，公司應該恭喜他。
正是因為用友的潛力和王文京的個人魅力，讓用友的員工相信自己和公司會一起成長。還有一點需要明確的是，不是自己去做任何一個公司，或者去任何一家其他的公司都擁有這樣的老板和機會。
五、選出積極的人
傑克?韋爾奇說:“要找到你能找到的最佳人才，一定要留心找最聰明的人，這樣的話可以向他們學習，並一直保持好奇心。我有很多的貴人相助，有很多的指路人，我很多的導師都是我的員工。你總是可以從別人那裏學到很多的東西。”
在他看來，為企業挑選合適的人才，並讓這樣的人才能夠成長起來，是企業高級領導層最重要的任務之一。企業的高級管理層要有慧眼識英才的本領。
在韋爾奇眼中，每一個公司都會對員工進行評估，企業裏通常存在兩種人，一種是通過對照財務他的績效達標了，其行為取向、價值觀與公司相符，公司就他給提升空間。另一種人績效沒有達標，與公司的價值觀又不相符，總是偷偷摸摸的，不誠實，那就請他走人。
上麵提到的這兩種人都很容易處理。但還有一種人，沒能達到財務指標，但他與公司的價值觀相符合，對於這些人，韋爾奇建議應該給他們重新調配工作，把他們放在不同的環境裏，給他們一些機會。
其實，企業中還有一種人，他們是能夠殺死一家公司的人。這類人能夠達到績效指標，但是他們的價值觀和公司的價值觀不相吻合。事實證明，很多公司接受了這些能達到績效指標、但素質很差的經理，結果造成了一個公司價值觀的最終崩潰。這種人是造成企業滅亡的罪魁禍首，一定要慎用。
王文京在如何選出合適的人上有著其非常獨到的一麵，不管是對管理層的團隊，還是對公司中一般員工，都是如此。
1997年，人力資源的概念被媒體熱炒。用友正是從那個時候開始注重人的挖掘、培養、留用、提升和職業規劃等。
郭延生回憶說，“正式開始是1997年。我做部門經理比較早，1994年3月開始，我原來做部門經理也管人，也培養人，知道人力資源的一些東西，人力資源這個概念當時並不是很時髦，也不是很興盛，當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部，沒有人力資源部，1997年才成立人力資源部，也就是1997年人力資源這個概念才被大家認可，被提到一個高度。”