四、做到人盡其用
盡管團隊相對穩定，但用友也曾經有過3次人才出走的危機，最嚴重的一次是2000年底。在NC開發的過程中，出現了搞工程技術的一個經理，搞數據庫的一個經理和搞底層設計的三個骨幹出走的事件。王文京解釋說，其實那次用友人才的流失，是受了.com虛熱的影響，.com公司紛紛到用友來挖人，但當時離開的人相當一部分又回到了用友。
筆者曾接觸多位用友的員工，其中數人用“人性”兩個字評價用友的福利和薪酬。據說“獎金和公司業績掛鉤，季度獎金的變化就可以看出來當期的經營，公司福利和薪酬在行業裏是中上水平”。
他們說話時言語裏流露出喜悅，“薪酬不錯是一方麵，我們內部的晉升通道很暢通。”
所謂的通道之一就是說用友的內部招聘製度，內部人隻要覺得自己適合哪個部門的什麼職位都可以毛遂自薦。
“這樣不僅激發了員工的工作積極性，同時也避免將優秀的人放在錯誤的崗位上。”
利科特的管理類型理論認為，權威/控製的力量具有負麵效應(下屬反感影響業績)。高業績管理類型的共同特征(組織成員具備有良好的合作意願)。每個成員都把自己當作組織一員。良好合作意願來源於管理行為，即不以“工作”為中心，而以“職工”為中心。
王文京說，“經營一個企業和做很多事一樣，就是要把最基本的東西做好。那些最基本的東西看起來很簡單，每個人都懂，但恰恰很多人沒有把最基本最簡單的東西做好。產品要做好，服務要做好，要善待員工……這些全是常識，是基礎性的東西，但不是每個人都能做到。”
如果某天你加入了用友公司，你會發現，他們有一個特色，那就是你不會被輕易辭退。
也許你一開始的業績不太好，但你並不會馬上收到辭職信，你還有一個月左右的機會--內部待崗。在待崗期，有各種各樣的培訓，幫助分析你業績不佳的原因，人力資源部門會給你一些建議，然後找出解決或者調整的辦法。
用友管理者一般不辭人，用友將員工流失率作為幹部的考核指標，幹部一般不輕易辭人。“能幹活的人一定留下，混事的人一律辭掉。這樣可能流失率會有所增加，但是隊伍更純潔了，比起留下一個人幹，一幫人混要好。”
在用友公司，內部“轉崗”往往會在公司總部、各區域、各分公司進行流動，盡量讓因為“不匹配”等原因造成的業績不佳者找到合適的位置。
當然，待崗並非說毫無壓力，比如對於管理幹部，用友公司明確要求“能上能下”，如果能力不到，就要被調整，當然並不是簡單的進行免職，而會有一些特別的“照顧”，比如提供更多的崗位來選擇，深入溝通、妥善安排。
《計算機世界》的報道說，1999年用友開年初管理會時，有40多個經理參加會議，而2000年開會時隻剩20多個經理參加會議。(據說經理並非免職，而是業務調整，部門經過整合，許多位置不存在了。)
《人在企業》一書披露，“2000年就更嚴格了，對幹部全年進行考評，每個季度考評一次，考評完以後，公司會把考評結果公布，而且是排名製，到年底的時候，依據全年考評結果決定幹部的獎勵、晉升、降級、免職等。”
在用友，每一個新員工都配有一個導師，導師對新員工工作進行指導。一個月後進行考核，三個月進行“轉正答辯”。他們答辯非常嚴格，以研發人員為例，試用員工站在講台上，隨機抽取一段程序代碼去講，據說，有的員工在講台上兩腿緊張地直“哆嗦”。通過答辯後，員工才可以轉正。