《人在企業》一書對用友的人力資源體係建設的過程做過這樣的記載:用友在建立人力資源體係時，借鑒過一些大企業的某些側麵;與聯想、華為、海爾一樣請管理顧問公司做過短期谘詢，但是最後發現無法整個體係都學習別人。用友的一位高層表示，“我們也和國外企業進行過交流，但是交流並不是很密切。我們和惠普、微軟，IBM這些跨國公司都有來往，他們的人力資源的薪酬體係、績效考評，我們也都做過考察。我們認為這個交流肯定是必要的。”
在人員培訓方麵，值得說的是用友每年舉辦的“用友夏令營”活動。這個活動主要是培訓用友幹部隊伍的。目的在於“加強幹部隊伍之間的融合，提高隊伍的凝聚力、使命感和責任感”。
這個活動源於王文京的一個理念。“幹部隊伍建設要有效果，大家要有一家人共同奮鬥的凝聚力，經常不見麵怎麼行?”特別是用友幾十個分公司分散在全國各地，大家見麵的機會本來就很少。王文京認為，要建好幹部隊伍就需要一定的“見麵”過程，需要一種氛圍。
用友的“幹部夏令營”隨即誕生，平日分散各地的中層以上經理可以集中在一起。
我們可以以用友一次“井岡山夏令營”活動為例，從中一窺這項幹部培訓活動的精髓何在。
這個夏令營以“以我為主，以外為輔”、研討和拓展相結合的方式進行。活動中有三項要達成的目標:第一要全麵總結公司上半年推進業務狀況，部署下半年工作;第二，統一全體經理對公司國際化的認識，吹響第三次創業的號角;第三，總結用友企業文化，強化所有幹部的危機感、使命感和責任感。
活動開始，王文京以《發揚井岡山精神，建設國際競爭力，推進用友第三次創業》做主題報告開始。隨後，所有幹部分組討論提出用友國際化競爭能力形成的途徑和方法。
研討之後，近300位經理“兵分兩路”:紅四軍和紅五軍(下轄8個“師”)在井岡山進行數小時拉練。
黃昏時刻，幹部們完成艱苦“行軍”後會師。
管理學家羅賓斯認為:團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。按照團隊的構成要素，總結為5P，即目標(Purpose)、人(People)、團隊的定位(Place)、權限(Power)、計劃(Plan)。
“夏令營”活動可以說是用友團隊的一個縮影，5P明確而高效。
除了舉辦“夏令營”活動，用友還從1997年開始，開始對幹部進行培訓。這是因為王文京發現用友經過10年的發展，亟需迅速提高管理水平，以適應公司發展的速度和規模。
這一年開始，用友幾乎人人都成了學生，總有其他公司的老總、經理來講課。1998年用友為了讓中層幹部強起來，專門和清華大學合作了MBA班，所有幹部都去接受係統的管理知識。
這在用友是有裏程碑意義的事件，2年之後，也就是2000年，用友將幹部學習變成了幹部訓練。
從“學習”到“訓練”，然後是對幹部的強化考評，逐步演練成為幹部訓練營的模式。訓練項目非常有針對性，比如如何製定計劃、如何推動計劃，甚至包括如何為人處世。
同時，用友在訓練的基礎上強化了幹部的考評，這在當時甚至讓一些經理認為是艱難的一年，幾十堂課程下來，通過考評的人後來越來越順。