正因為分手的幹脆痛快，所以也就在最大程度上減少了公司為此付出的各種代價，更保全了王蘇之間難得的友誼。
可以說，王蘇的分手顯得理性而有示範意義。好聚好散，才能為公司的發展留下可能性。分家，可以帶走現金，但最好不要分割品牌。因為隻有留下品牌，才有發展的基礎。
三、讓人才留下來
研究用友的專家認為，用友之所以能在殘酷競爭的財務管理軟件業，麵對世界巨頭SAP和Oracle等毫不懼怕，是因為用友有一隻穩健的團隊。
多年來，用友的員工隊伍、經理人隊伍，包括高層團隊盡管有所變動，但整體還是相對穩定，這是用友做到“長青”的秘訣。穩定的團隊就是那根支撐用友在IT業動蕩起伏中保持穩健發展的定海神針。
當然，用友的穩健團隊不是一朝一夕練就的，而是在企業發展過程中逐漸形成的。在用人理念、培訓機製等方麵做了非常多的紮實工作。
對軟件企業來說，軟件人才的流失像一把刀子，不時地把軟件企業刺得遍體鱗傷，渾身是血。1992年被“刺”過一次的王文京認為，留住人才最重要的基礎是企業的發展。
王文京的人才觀可以概括為以下四點:
一、做好公司，讓大家為美好的願景拚搏奮鬥。“任何人選擇公司，都不會選擇一個沒有發展前景的公司，每個人都希望自己所在的公司是這個領域的領頭羊。因此，企業要向自己的員工詳細闡述企業發展的前景，以及分怎樣的步驟去實現它。”
二、提供足夠大的能力施展平台。“要給人才以舞台，就是給他幹事的各種機會。軟件人才都有自己的抱負，他們選擇公司，不僅僅隻考慮收入，還希望在這個地方能發揮專長，做出一些事來。因此，要在他發展的不同階段，給他足夠寬廣的舞台，供他盡可能地發揮。”
三、給予足夠好的待遇，激勵到位。“待遇是一個硬指標，對於來自外企的競爭，隻能是你自己做得更好。公司應盡量通過員工的努力和企業的發展解決好大家物質生活的問題。”
用友在薪酬方麵有幾個比較成功的策略，首先是給研發人員一個比較好的，可以施展專業才幹的空間和機會，這是最重要的，這可能比薪酬更重要。在薪酬的結構上，用友有幾個板塊，一個是基本工資，一個是業績績效獎金，一個是工資福利和保險。針對骨幹員工，用友還推行了股權激勵計劃，讓他們擁有公司的股票。
四、以文化留人，讓大家在一個認同的製度文化中發揮自己的才華。“要有一個符合軟件企業特點的企業文化，讓員工工作起來身心愉快。”
有了以上四點人才理念，用友在構建自己的人才隊伍時就有了基本的指導原則。
2000年，IT界掀起了com的創業熱潮，互聯網的泡沫無比華麗動人，人才紛紛投奔其中挖金。許多公司人力資源經理遇到的突發事件就是一些網站用高薪大批挖人。用友也不例外被網站襲擊了一把。其實，即使是微軟這樣在人力資源方麵做得比較好的公司，麵對com的挖人潮，也同樣是措手不及。
在2000年，用友的人才流失約為15%。相比於同行業，這個流失率低得讓人覺得“不正常。”要知道，當時矽穀的員工流失率平均在20%以上，而軟件企業人才流失要嚴重得多。
但是，即便按照15%計算，人才流失也同樣給用友人力資源部很大壓力。不過用友很快適應並穩固了這種流失，然後迅速補充了人才。這一切得益於用友健全的人才機製保障。