但是，就在事件發生後的第5天，即4月13日，中國首款自主創新的純淨酸奶、真正無添加發酵乳——光明“如實”就正式上市了。
“如實”正如其名“感受純淨至真，感悟如實品格”，隻用新鮮生乳和優質發酵菌種釀造而成，純白的包裝上標注著不添加增稠劑、防腐劑、香精、色素，甚至連白砂糖也不添加，每杯配以袋裝蜂蜜讓消費者DIY調味。這款酸奶所呈現的是食物本來的樣子，賣點力求純淨至真。
光明“如實”一經上市就引起了巨大反響，很多市場評價說真正無添加的酸奶在硏製上通常會遇到諸如質地稀薄、保質期短、風味不夠突出、無蔗糖品類尖酸、口感較差等難點、。對於被濃香口味蕎慣的中國消費者而言，這些難點、似乎都是攔阻購買力的“過不去的坎”。
但是在食品安全頻發的當下，光明乳業可謂是重拳出擊，抓住危機下的機會，掌握消費者的心理推出新產品，就是一次充滿智慧的試錯。
無論這款產品的口感究竟如何，最終銷量又如何，光明的迅速行動都讓消費者感受到了作為一個領導型奶業品脾的誠意。
有“試”才可能有“適”
何置‘試”，試在百度百科的解釋裏有兩重意思，一是按照預定的想法非正式地做，二是考試。有意思吧，一個“試”字，巳經基本上把營銷的精粹表現得淋漓盡致了。
首先試是基於有預定的想法，在營銷層麵上就是首先要有完整的假設和方案，如戰略規劃、品牌產品定位以及渠道、價格、促銷等策略；其次試是要非正式地做，當在不確定假設和方案是否可行的情況下，要在成本可控的條件下對方案進行測試；最後，這是一場考試，考試通過，前程一馬平川，成功可期，但如考試未通過，則須修正甚或重新製訂方案。
那什麼是“適”？適者生存也。市場營銷發展到今天，大多數企業所麵臨的市場環境已經告別初級競爭的階段，市場競爭不是小孩子玩過家家的遊戲，而是你死我活的鬥爭，是雙方或多方對一個共同利益的爭奪，是一場轟轟烈烈的零和博弈。
就如手機行業，在掃描和硏究手機行業近十年的發展過程中，我們深深為市場競爭之殘酷所觸動，西門子、愛立信、明基、波導、首信、夏新、科健等一大批曾經各領風騷的品牌今天巳經被逐漸遺忘，甚至摩托羅拉這樣的代表性品牌，今天也依然在低穀掙紮。
美國著名財經網站24/7Wall St.每年都要評出即將消失的十大品脾，該財經網站評出了2012年即將消失的十大品牌中，諾基亞、索愛赫然在榜，其中對諾基亞的評論隻有一句話：諾基亞已經失去了活力，股東們隻是在等待公司被其他公司收購。我們無須評價這個預測是否準確，毋庸置疑的是諾基亞確確實實已經失去了作為一個手機領導品牌所必需的品牌魅力。而與諾基亞形成鮮明對比的則是活力無限的蘋果，但堆又能知道在不斷創造奇跡的喬布斯之後蘋果會怎麼樣呢？
在這個時代，業奇跡不斷出現，卻從未看到一個永遠的贏家。蘋果將諾基亞顛覆，穀歌埋葬了雅虎，格力成就空調第一品牌的背後是春蘭的衰退……商業的進化與自然的進化是多麼的相像，新物種誕生的背後總有一批不適應自然進化的老物種消亡，新品牌不斷創造商業奇跡，也同樣把一批傳統的品牌掃進了曆史的垃圾桶之中，真是不進則退，不適則亡。
據美國《財富》雜誌報道，近十年來，中國中小企業平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7~8年，每年大約有100萬家企業消t，這真是一個讓人觸目驚心的數字！
導致中國企業生命周期短的原因很多，有國際性的經濟危機，有政策性的金融調控，有市場競爭的加劇，有消費需求的變化，但核心原因是什麼？中國有句古話叫禍起蕭牆，一句非常有哲理的話，真正導致失敗的永遠都是企業自身的原因，而其中我認為有兩點尤其突出：
一是溫水青蛙式的企業。這類企業害怕犯錯，沒有勇氣去改變，在營銷環境不斷變化的過程中，不“試”而亡。從2008年到現在，原本依靠出口而生存發展的外向型企業大量消亡就是此類的代表。在國際經濟危機導致成熟國家需求下滑的階段，它們未能及時甚或根本沒有勇氣進入內銷市場參與競爭打造品牌。
二是盲目行動式的企業。經驗主義、理論主義、盲目跟進是此類企業的特征，它們或以為自己的產品天下第一，或以為自己的營銷遵循了某某理論一定能成功，或以為別人成功自己跟進同樣不會失敗。這類企業勇氣可嘉，也願意改變，但卻忘了“試”的重要性，今天的中國市場營銷成本已經很高，未來當然會更高，高營銷成本必然帶來高經營風險，在沒有通過市場測試沒有通過考試的情況下就著急上戰場，失敗的概率當然會被無限放大。
2010年，英國《金融時報》專欄作家蒂娵·哈福德將營銷試錯法列為改變商業的十大創新之一，其中對試錯做了如下論述：失敗一直是市場經濟最基本的組成部分，市場有效，是因為人們在不斷嚐試新想法，這些想法大多都會失敗。那些成功的想法又會讓早先的想法失敗。在美國，每年約有10%的企業消失。這幅景象有點讓人難堪——但試錯法（trial and error）可能正開始獲得作為一種商業技巧的公正地位，而不再是資本主義肮髒的小秘密。
商業社會需要創新需要試錯才能發展，企業身在其中同樣如此，試錯有風險成本，可能會錯，但不試錯絕對是更大的錯誤。
成長性企業如何有效試錯
我們一再說企業需要試錯，尤其是對於成長性企業來說，試錯更是企業從無到有、從有到優不可或缺的一部分。那成長性企業如何有效試錯，將這一方法熟練運用？
一切從假設開始
假設的內容就是未來拿來檢驗的內容，試錯中的假設是帶著問題的懷疑、帶有不確定的判斷和預測，這種猜測是對未來的預知，但這種預知並不準確，有效的假設會使試錯盡快找到正確的出口，做出正確的判斷。在做假設時，企業還要先做好充分堆備。
假設應在充分了解自身的基礎上
假設來自於我們可以掌握的一切信息，能否對自己有充分的認識和了解是假設中的一個重要的環節，如果對企業本身沒有清晰的認知，就盲目行動，很容易給企業帶來不必要的麻煩和損失。
在最近的十幾年裏，俏江南的創始人張蘭成功地把俏江南包裝成為新式高檔中餐的代表，俏江南有來自西方頂級設計並充分融合了東方元素所帶來的全新體驗，而張蘭更是對未來十年俏江南遍布巴黎、米蘭、紐約並成為世界500強充滿信心。但俏江南的迅速擴張事業走得還是比較坎坷，其加盟連鎖的計劃不得不在問題層出的情況下及時停止。
三年前，俏江南為了打擊仿冒店（仿冒俏江南的餐廳巳經遠遠超過俏江南本身了）和實現迅速擴張的目標，張蘭從麥當勞挖來了一位高管專門負責加盟事宜，並複製了一套麥當勞的模式來發展俏江南的事業，但俏江南卻在這場加盟的事業中付出了慘痛的品牌代價，換取的隻是少數的加盟費和缺乏俏江南精髓的俏江南加盟店，目前俏江南正在逐步關停或回購一些加盟店。
作為中國高襠中餐的代表，俏江南的成功，其店內的裝修和設計所營造的獨特環境是首要因素，俏江南店內可以為裝怖花掉2000多萬元拍下一張畫來做裝飾，可以花巨資請世界頂級的設計師為其做店內設計，這一切帶來的就餐環境和文化氛圍，麥當勞的標準化快餐連鎖模式很難與其很好地融合，而加盟商要在短期內複製這種獨特的體驗確實很難。
憑借多年的經營經驗，俏江南應該認識到自身的核心優勢在哪裏，失去了這些，俏江南還有幾分價值，加盟、複製能否很快地實現規模化？這些還得先從自身出發，細細考慮。
假設不能忽視對市場的有效洞察
試錯是為了排錯，從而實現預測的效果。而猜測時憑借自己的知識和經驗來先排除錯誤，可以將潛在危機縮到較小的範圍內以便更好地發現。從市場出發，有效地洞察就會發現很多可以在假設、預測時就能排除掉的潛在問題。我們都知道定位就意味著犧牲，在做定位之前，應該先考慮好犧牲掉了什麼，將來想要將定位之外的再納入企業經營範圍內還有沒有可能，代價有多大，方式又是什麼。
奇瑞汽車素來以低端形象問世，在與合資品牌競爭時，奇瑞處處落於下風，為了完成品牌建樹的使命，2009年後，奇瑞相繼推出了中高端乘用車“瑞麟”和高端全能商務車“威麟”，但2010年瑞麟單一車型的平均年銷量隻有1萬輛左右，威麟品牌旗下的四款車型的整體銷量也隻有1.1萬輛。在2011年的2月，奇瑞的高層更是做出了取消威麟事業部的決定。
知名汽車評論員鍾師對奇瑞的這一舉動做出了如下評價：“奇瑞做高端品脾本身這一戰略沒有什麼錯，關鍵是時機出了問題。奇瑞的步子邁得太大、太快，這種情況（指取消威麟事業部）也就在預料之中了。”當時機把握不準時，其他的一切可能都是徒勞的，試錯本身就是為了發現問題，但更是基於對市場的清晰認識，在市場不缺少中高端車輛的情況下，奇瑞以低端車打入汽車市場，成為一匹黑馬後，回頭再試圖進入中高端市場這應該說比較符合戰略規劃，但在品脾還停留在低端形象，消費者還不接受你低端、高端可以兼顧時，盲目推出高端車，即使它的配置、性能都不亞於中高端品牌，也很難讓消費者花20萬元去買一個低端形象的車。
對市場的洞察向來都是不可或缺的，試錯並不是排除掉其他營銷發展獨立進行的，而是要相互結合運用，才能發揮更大的效果。
要學會在試錯中調整方向
《基業長青》一書中提到，從1988年開始，斯坦福商學院的學者詹瓶斯·柯林斯和斯坦福大學副校長、硏究組織行為與變化的傑裏·波勒斯教授一起，對《財富》500強企業進行了長達6年的研究，其中一項企業硏究結論是：“審視高瞻遠矚公司的曆史時，我們發現它們之所以能夠做出最好的行動，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反複嚐試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得。”這乍聽起來似乎與主流的研究性結論大相徑庭，但細細回味，似乎確實有道理。戰略的規劃、企業的定位的來源是哪裏？是我們根據以往的規律做出的預測，還是在實踐中反複調整？或許我們從另一個角度重新審視，會有新的認識和發現。
在我們服務柒牌男裝期間，企業並沒有立領西裝這一產品，也沒有準備推出的打算。但我們從品牌和廣告片的角度考慮，對於大多數西裝都在表現國際感，這時以差異化避開高低優劣的直接競爭這一反其道而行的策略或許會另辟蹊徑，於是我們想到了中國元素，而與西裝相關聯的中國元素中，中華立領不可不提及，用中國元素來表達西裝是一個大膽的創作，用一個企業沒有的產品——中華立領，現身廣告片，更是需要不小的勇氣，但融合了長城、竹葉、山脈、中華立領這些獨具中國元素的這支TVC一經推出，不僅柒牌的品牌知名度迅速提升，片中李連傑穿的那款中華立領更是引起了消費者強烈的興趣，甚至不少消費者到柒牌專賣店中指定要購買廣告片中的這款立領西裝，於是我們建議柒牌立馬跟進消費者的需求，順勢而為。立領西裝一經推出，便受到消費者的熱情追捧。
這一新的嚐試給我們帯來了意外的收獲和驚喜，使柒牌在整個營銷策劃及企業產品等方麵都做出了很大的調整，後期我們更是推出一係列營銷活動去獨占“中華立領”這一資源，“中華立領”巳經成為柒牌最獨具代表性的服裝。很多輝煌的成就存在於偶然，但這種偶然其實並非毫無理由的“機運”，機會永遠是留給有準備的人的，因為去不斷地試驗、嚐試、犯錯，敢於打破，“機運”才在某一個時刻被撞上了。
在《重新定位》一書中提出了不少重新定位的觀點和方法，可見企業的定位不可能是一成不變的，適時作出調整是種必然。被我們記住又被稱為“偉大”的企業，除了能夠創造輝煌成就以外，能夠走得長久更是至關重要，而這條長長的道路並非筆直向前，途中還是要不時地調整方向，甚至經曆重大轉折，以便更適應未來的趨勢，所以我們所說的戰略規劃不可能是今天為未來做無限期的預測，而是需要不時做出調整，隻能是在試中調整、在錯中糾正。
mm16-1快速應對每次試錯的優衣庫
為了避免大規模的犯錯所以去試錯，但試錯本身和犯錯似乎也隻有一線之差，把握不好，試錯就極有可能演變為犯錯。其中關鍵就在於能否對試錯做出快速、準確的反應。
人人都討厭失敗、犯錯，不過如果不能正視過去和眼前的錯誤，那犯錯就隻能是失敗。
“能夠迅速、充分地認識到錯誤，並從中學習到寶貴的經驗，學會在第一時間及時製止損失，尋求快速痊愈。”這是全球知名服飾零售商“優衣庫”對犯錯的總結，正是因為能夠對當前的失誤做快速的察覺並作出反應，“一勝九敗”之後的優衣庫仍能夠像今天這樣。
優衣庫從成立之初就是一家在失敗之下走出來的企業，起初的優衣庫，一家家店鋪開了關，關了又開，很是折騰，但就在這樣的反複折騰中，優衣庫掌握了開好店的方法；從關西初到關東地區開店遇挫，柳井正才發現關東人和關西人消費的差異性；從顧客退貨、換貨中，優衣庫意識到了產品的問題，並登出公開廣告以有獎的方式征集對優衣庫的不滿；在紐約開設子公司同樣以失敗告終；在主打運動體育的“SPOQLO”開到17家，專賣家庭休閑裝的“FAMIQLO”開到18家時，柳井正又意識到這類業態的商店與優衣庫本身的定位區分不大而決定將其全部關閉；從計劃迅速擴張海外，而在倫敦開店失敗，到充分吸取倫敦的教訓，在上海執行“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經營方針……
從優衣庫諸多的失敗中不難發現，其實優衣庫並沒有犯過致命的錯誤，這就是優衣庫小錯不斷的意義所在，對於一家做錯比做對多得多的企業，如何仍能夠走到今天並遍布全球，關鍵是對錯誤的迅速反應，柳井正每次意識到自己做錯時，就會立刻停止正在進行的錯誤實驗，取而代之的是充分總結教訓，為下次做準備。
如何做到快速反應？柳井正的快速應對，很大一部分來自於重視、傾聽了客盧的投訴與不滿。正如《投訴是金》一書中闡述了這樣的觀點：“在我們努力提供一項服務或者出售某種產品之後，客戶投訴讓我們知道，我們的努力並沒用實現他們的目標或者滿足他們的需求。”“我們視抱怨是金，因為投訴提供了一種反饋機製，能夠幫助公司快速、低成本地變更產品、服務類型以及（或者）轉移市場焦點，以滿足客戶的需求——畢竟，客戶是公司存在的首要原因。”“對所有公司而言，現在是時候把處理客盧投訴作為一種戰略工具了，這也為我們提供了更多機會了解我們的產品或服務，把客盧投訴作為一種有價值的市場資源，而不是阻得公司發展或者增加公司成本的因素。”