第15詞在錯誤中找到成功的途徑
試錯不是錯。就如同別人覺得你是個白癡而你不自知時，你確實是個徹徹底底的白癡，而你明確地知道自己在做白癡的事時，這事就沒這麼白癡了，甚至你還可能是個聰明人。
總有那麼一些詞，第一眼看著別扭至極，再看一眼卻有種不協調的美感，多看幾眼，往往就得讚歎造這詞的人了，生生是這麼擰巴的東西，竟然捏到一塊也不覺生硬。
比如“殘酷青春”。
剛看第一眼覺得太扯了，要多矯情有多矯情，青春這樣一個陽光屬性百分百的單詞要是還能和殘酷二字放在一塊，那真叫我們這些偽大人情何以堪，幹脆大家都別活了找塊豆腐撞了吧，十幾歲的人生都稱得上殘酷，那大家現在過的日子簡直是十九層地獄。
再看第二眼，生生閃回起諸多畫麵，《動物凶猛》、《麥田裏的守望者》、《猜火車》、《牯嶺街少年殺人事件》、《燕尾蝶》、《十七歲的單車》，暴力、壓抑、流浪、背叛、自我放逐、憤怒、性愛、空虛，這些東西一樣不少地在青春時代裏粗糙地自由蔓延，
在社會的角落裏被人遺忘地生存，快速、漫無目的而又草率地野蠻生長。
殘酷麼？觸目驚心。可是後悔麼？一點也不。
甜蜜的青春隻是一半的景象，年輕人犯錯誤，上帝也會原諒。即使一次次在無知和放縱裏撞上冰冷圍牆，也可以大聲說，這是時間給我的權利，犯錯是天經地義，犯錯是天賦特權，要是沒有錯誤的青春，那未免太無趣也太浪費了點，不是麼？
於是愈發顯得成年人的可悲，十七歲不再的時候，好像巳經沒有犯錯的勇氣和權利，因為生活的道路就這麼眼睜睜的變得愈發逼仄，再犯錯好像就無法從頭再來？大錯特錯！無論是十七還是七十，都一樣有犯錯的權利，無論是隻管自己還是關乎萬人，都一樣有犯錯的權利，並且我們也一直在犯錯。隻是成年人巳經該具有一定的能力，我們不再傻嗬嗬地亂撞直至頭破血流為止，而是做些理智的選擇和判斷，再去合理地犯錯誤，有效地犯錯誤，冷靜地犯錯誤，學會曲線成長。
試錯是一條曲線成長之路
營銷不僅僅是研究規律，更是一門關於實踐的藝術。
實踐是檢驗真理的唯一標準。因此，我們也必須通過有效的營銷實踐去驗證假設，這個驗證的過程，我們稱之為試錯。
錯？各位看官是不是很驚訝？
因為我相信每一個人都希望能夠預知未來，這樣就可以盡可能地規避錯誤，在市場營銷上也意味著可以走離成功終點最短的那條捷徑。我們應該還記得“失敗是成功之母”這句老話，但在成功學泛濫的今天，越來越多的人更願意相信成功帶來成功的邏輯。
兩點之間直線距離最短，這是數學常識。但我認為，兩點間曲線"最近"。條條道路通羅馬，希望走直道的永遠是大多數，可是當所有人都走上直道的時候，直道是不是就會過於擁擠了呢？因此，我們在服務成長性企業的過程中，更願意相信離戰略目標最近的反而會是曲線（資源優勢突出的大品牌往往走的是直道）而在勾勒曲線的時候，最重要的是不怕犯錯，人走我不走，以差異化策略啟動，並隨時根據最終戰略目標調整營銷方案，而每一個鍇誤的發生，都會讓企業離最終目標更近一步。
就如葉茂中策劃機構服務的愛華仕箱包，2008年剛接手這個頂目的時候，企業還處於從生產型企業轉向營銷型企業的初級階段，4年內銷嚐試的結果是1400萬元銷售、900萬元左右的庫存，每年的渠道退貨的運費都在100萬元左右，品牌力不足、渠道不被認可、團隊不成熟是當時企業非常大的營銷問題。
但在深度硏究後我們認為這還不是最根本的問題，最深層次的問題是企業希望走直道的價值觀：以個性化的設計在大賣場渠道售賣高利潤的產品，在短期內體現品牌的附加值，同步實現品牌的價值和規模。應該說，這是每一個成長性企業打造品牌的初衷，而且確實也是大多數國際品牌走的路線，但本土企業與國際品牌最大的區別就在於是否具備有競爭力有消費認知的品牌，人家有我們沒有，因為品牌力總是需要時間長期積累才能實現的。
愛華仕品牌之前4年的營運雖然並不成功，但對於企業和項目組團隊來說，這都是一個彌足珍貴的試錯過程，因為有這樣的試錯，雙方才形成一個共識：要一步到位實現品牌溢價和規模，以企業當時的資源在短期內根本難以實現。因此，我們為企業規劃的第一個五年計劃就變得非常清晰：將規模成長徹底化，也就是說要在盡量短的時間內實現產品銷量的快速增長，以銷量增長帶動品牌力的提升，當品牌集聚了更多影響力及資源後，再逐步實現品牌的價值成長。同時圍繞規模成長的戰術思路也愈加清晰：首先是依托大賣場和電子商務實現終端的規模化；其次通過買手製降低個性化比例實現暢銷產品的規模化；再次，通過產品外包降低生產成本實現產品的平價化；最後，重新改造品脾形象，以大象為品牌符號建立品牌識別體係，在有限的傳播預算下實現品牌傳播效果的最大化。
新五年規劃的執行效果非常理想，2009年5000萬元，2010年2億元，2011年5億元，2012年8億元，這還隻是銷量數據上的變化，而另一個變化是大量的優質經銷商開始關注愛華仕品牌，為我們進駐商場渠道提供了很好的基礎；最大的變化則是一些國際品牌開始關注愛華仕，並希望與我們合作，如托馬斯火車頭、鮑勃工程師等在國際上非常有影響力的品牌巳經開始與愛華仕合作。可以說，愛華仕品牌巳經初步具備了走價值成長的資源優勢，這為下一步規模和價值兼行的第二個五年計劃奠定了非常好的基礎。
在愛華仕這個案例中，可以發現企業的品牌戰略目標其實從一開始就是清晰的，但是戰略目標並沒有根據企業的實際資源情況轉化成方法，試圖一步到位實現品牌價值與規模，這看起來似乎是最短的直線反而導致企業走了彎路，但這條彎路就猶如紅軍長征般的洗禮，在與我們合作後企業非常快地接受了曲線成長的思維並進行了戰略調整，一個新興的箱包品牌正逐步長成。
塞翁失馬，焉知非福。市場營銷也同樣如此，定位意味著犧牲，成功需要取舍，關鍵還是在於我們是否用積極的心態去麵對，有時候為了更長遠的戰略目標，企業必須學會走曲線甚至去主動經曆錯誤。就如一顆樹要長成參天大樹，樹幹很重要，但是枝枝蔓蔓同樣重要，沒有這些就不能為樹幹的成長供應足夠的養分，對吧？
喬布斯有一句名言：你不可能充滿預見地將生命中的點克滴滴串聯起來，隻有你回頭看的時候，你才會發現這些點點、滴滴之間的聯係。所以，你要堅信，你現在所經曆的一切都將或多或少與你的未來產生關聯。如果我們硏究蘋果2001年後騰飛的軌跡，IMAC、IPOD、IPHONE、IPAD等，你會發現一些非常顯性的標準：蘋果提供的商品在品類選擇上總是市場空間很大且相對成熟的大眾電子消費品；在推出新品時總是力求消費者能感知能體驗的最大差異化，而在價格上也是社會精英分子能接受的範圍之內，肯定不低但絕對不是天價，這些標準使得蘋果推出的產品總能取得巨大的成功。
再來看看2000年前的蘋果公司，你會發現的是一連串的錯誤：1983年售價高達1萬美兀的LISA電脳是一個錯誤，1989年重達7KG的個人便攜電脳是一個錯誤，還有1995年梢無聲息、無疾而終的Tailgent計算機操作係統，更有隻能存儲8張照片、沒有屛幕、沒有變焦的全世界第一台數碼相機Quicktake的慘淡收尾，一係列的錯誤直接導致在1997年蘋果徹底地進入了低穀，以至於戴爾公司的創始人公開表示：“如果我是蘋果的CE〇，我就會把公司關了，把錢還給股東。”
我們現在總用耀眼來形容蘋果品牌，對喬布斯更是用天才來形容，但可以看到喬布斯和蘋果同樣走的不是一條直線，沒有那一連串的試錯，可能就不會有現在一連串的成功。就拿蘋果體驗式專賣店來說，最初也是一項大膽的嚐試，但是今天，僅2011年，蘋果專賣店銷售額就超過140億美元。Retail Sails2011年8月的數據稱，蘋果專賣店平均每平方英尺帶來的收入是5626美元，超過了蒂芙尼（2974美元）和Coach（1820美元）。
而在蘋果專賣店出現之前，電子產品專賣店並沒有成功的先例，而專賣店所依賴的幾個重要的能夠導致成功的因素並沒有引起足夠重視，直到喬布斯發掘了這幾點。①簡化銷售：和蘋果的產品一樣，喬布斯對專賣店銷售各個環節——從進入商店到付款——做了高度的簡化。比如強調要讓顧客一進入這個零售區域，隻需看一眼，就了解這裏的流程；減少出示信用卡和打印憑條這樣的步驟。最新的一個例子是蘋果利用GPS定位顧客。隻要在蘋果官方商店內下單，並且帯著打開定位的iPhone來到店內，店員就可以知道顧客在店內的位置，直接把商品送過去。②銷售關係：蘋果專賣店和其他零售商最核心的一個區別是店員不以銷售為目的。店員的收入和銷售額沒有關係，而是專注於幫助顧客，這樣可以加強顧客和蘋果的關係。而大多數的零售商的店員都以銷售為目的，這樣無法加深顧客與零售商的關係，顧客自然也不願付出溢價。③完美細節：蘋果的成功和創新都離不開細節，專賣店也是如此。比如討論廁所標誌該用哪種灰色；鋪地麵所用石頭的顏色、紋路和純度都有特別要求；喬布斯對樓梯的設計極為重視，甚至因此獲得了兩頂與之相關的專利。在這之前，你能想象一個賣電子產品的會這樣設計專賣店麼？
“銷售聖經”裏最重要的一條是：你推銷的是煎牛排時的滋滋聲，而不是牛排本身，因為是滋滋聲讓人流口水。蘋果專賣店提供的也是這樣的滋滋聲：城市中心的繁華位置，極簡完美風格的專賣店裏，了解和享受各種創新的產品和服務，並且有專家在旁隨時解答問題。人們到蘋果商店是追求一種感受，並且他們願意為此支付高價。
當然，最後還有一個應該解答的問題是，為什麼蘋果敢於這麼做？“喬布斯的追求完美的個性”當然是一個原因。勇於試錯則是另一個重要原因。
在《商業的常識》這本書中，作者將喬布斯和史玉柱做了一番比較，寫得非常有意思，他們在不同的商業環境裏用各自不同的價值觀和方法獲取大量的財富，但兩人之間有一個共同之處，就是都經曆過極大的挫折，並在挫折中獲取了力量，在巨人大廈成為爛尾樓之後，史玉柱始終將房地產看做一條高壓線，據說隻是為了把握一條原則，那就是盡量不做企業無法掌控、發展規律無法硏究清晰的行業。
對無常對，錯無常錯，直線不一定短，曲線不一定長，隻要不偏離戰略方向，何妨試一試呢？
市場調研不能替代“試錯”
也許會有人反駁，為什麼一定要試錯，我們完全可以借助調研，作出判斷，應對市場需求。
隨著現代營銷知識在中國的深度普及，特別是如寶潔、可口可樂等重視市場調硏的國際性品牌越來越多地進入中國，很多中國企業也逐漸認識到市場調硏的重要性。
“好的策劃來自80%的腳和20%的腦”，著名的二八定律又告訴我們，市場調研是由“調”和“硏”組成的，也就是信息收集和信息處理兩個部分，獲取信息的渠道、方式、技術越來越豐富、多樣，另一麵卻是信息處理的難度越來越大，處理、判斷收集來的信息並作出正確的決策已經成為營銷是否走偏的關鍵拐點。
因此，我們要反問：
你的判斷準確嗎？
你的結論時效性如何？
可能不少人都知道可口可樂普經全麵推出過一款“新可樂”，這在當時沒有震驚世界，至少也震動了美國的一代人。
1985年在即將迎來可口可樂百年誕辰之際，可口可樂公司突然宣布換掉沿用了99年秘不示人的經典配方，改用口味偏甜、更適合年輕人的“新可樂”全麵取代“傳統可樂”，做出這一決定確非草率，在三年前可口可樂就發動了一頂代號為“堪薩斯工程”的市場調研的活動，1982年，可口可樂深入10個城市展開深入的調研活動，數據確實顯示消費者希望嚐試新的可樂，更偏愛口味稍甜的可樂。
獲取的信息不假，但得出如此重大的結論似乎為時過早。從20世紀30年代開始可口可樂就不斷地遭受百事的各種挑戰，到70年代百事對可口可樂發動了一係列正麵進攻和挑釁，並一度威脅到可口可樂第一的市場地位，可以說采取行動是勢在必行。一係列數據都在顯示口味問題，於是從口味著手似乎是順理成章的判斷，這也是市場調硏常常進入的誤區，一方麵定量的數據研究很難顯性地反映品牌及文化層麵的東西，另一方麵太過顯著的信息常常遮住一些關鍵卻難以被察覺的因素，最終以至於判斷失誤，這常常難以避免，可口可樂也不例外。
得出調硏結論，隨後是全麵地以“新可樂”取代“舊可樂”，緊接著是一場全美的可樂風波。
事實上，市場調研的作用在於預測並依此做出決策，但這其中存在一個決策正確與否的困惑。
可口可樂在哪個環節出了錯？調硏數據並沒有問題，但在對這些數據的處理上出了偏差（這其中百事可樂的幹擾因素確實很大）。調硏的結論不是之前獲得的數據支撐起來的，數據是推導這一結論的必要條件，而不是充分條件，也就是說市場調硏是起到推導作用，而不能論證，試錯卻正好可以彌補這一環節。調硏結論得出後，市場調硏可以結束，但不意味著可以進行全麵執行，要知道，你還沒有充分證明這些結論的可靠性有多高。因此，在此之前試錯必不可少，這裏試錯可以是微調，可以是補充，更可以是全麵推翻，因為試錯並不是為了去證明它的正確性，而是去挑毛病、找問題，發現的問題越多，後麵進展得將會越順利。
這是試錯在調研後，另一種情況則是試錯需先於調研。
試錯在調硏之前——在市場機會微光乍現時能夠及時地把握住，先做再糾正通常比等調研結果來得快。
企業的成本莫過於機會成本、時間成本、金餞成本，而我們一向強調機會成本應該放在第一位，錯失機會是資金彌撲不回來的。肯德基比麥當勞早進入中國3年，結果麥當勞用了近20年一直沒能追上；高露潔第一個在中國喊出防蛀口號時，就注定佳潔士後來在防蛀上的努力都是徒勞的。
市場是一個紛繁複雜且多變的環境，基於消費者的洞察和對競爭對手的分析通常都不是二選一，而且常常不允許二選一，這也就必然決定我們不能將過多的精力放在某一個點上，尤其是忽視掉另外一個。如何準確把脈市場，除了掌握方法，首先是要了解有哪些因素需要考慮在內，如果說新品的推出需要基於消費者需求的洞察，那麼何時推出，則是一場與競爭對手的角逐，而我們很難讓競爭對手什麼時候做什麼、什麼時候不做什麼，當機遇若隠若現時，我們唯一要做的就是比競爭對手更快，其次才是更好。如何更快？這幾年，中國人民最關心的莫不過是食品安全問題，各種各樣的負麵新聞，讓大家對餐桌的食品都抱以深深的懷疑。2012年4月9日，央視主持人對老酸奶內幕的一條曝光微博，一石激起千層浪，酸奶行業也因此受到了巨大的影響，部分品種的酸奶銷量甚至不到2011年同期的1/3。