投訴、抱怨是我們在試錯過程中調整方向的一種很好的信息來源，同時也是對試錯的另一種闡釋。發現犯錯並不可怕，可怕的是正在犯錯卻不自知。“在革命中未有革命黨領錯了路而革命不失敗的”，同樣，在營銷中未有一直走錯方向而企業不失敗的，企業在尋找未來方向時就像摸著石頭過河，來源於在市場中不斷犯錯，在排錯中找準位置，最後回B市場時便可以準確無誤。
可口可樂能夠重新回歸正軌，無疑是客戶的抱怨幫助了它，以使可口可樂沒有錯得更遠，而且也更加堅定了自己經典可樂的定位。客戶是企業最佳的導師，他們能夠在第一時間告訴你錯了、錯在哪裏、應該怎樣，傾聽客盧的聲音是企業做出調整的最佳方式，但客盧並非時時向你彙報市場情況的工作人員，就如調硏時常常會遇到不願透露真實想法的被訪人員一樣，不過當客盧使用了你的產品或服務後向你抱怨的信息卻恰恰可以視為客戶主動在為企業提供企業千方百計想要獲取的市場信息，並據此作出恰當的調整，但前提是你要讓客戶有抱怨你的機會——因為你犯錯了，而且這種錯誤令消費者不滿。
試錯的最終目的是為了糾錯，得到正解
沒有糾錯，猜測可能隻會帶來重複的錯誤設想，而反駁正是在猜測並用實跋檢驗的過程中發現錯誤、檢驗確定錯誤和實現排錯的過程。這是試錯的關鍵，發現並排除錯誤，認識才會提升，正確的才會逐漸顯現。
我們來看看在“渠道為王”的中國電子、家電業裏，巳經退出中國市場的百思買的得失吧。
中國的電子、家電業可以說是一個典型的“渠道為王”的行業，不管是以國美、蘇寧為代表的傳統家電零售巨頭，還是京東這樣的電商，無一不是靠渠道獲勝的。而在中國耕耘了7年的百思買關閉了其在中國的所有店麵，百思買用7年的時間終於認識到，百思買在中國的經營模式是不適應中國市場的，顧客購物體驗帶來的鉸高的價格不被消費者認可；較少的零售店沒有規模，供應商不買賬，自己用的店內銷售人員帶來較高的人員成本，以及昂貴的店麵租金和裝修費用都無法轉嫁給供應商，而這些都是國美、蘇寧成功的必備要素，而價格更是京東這樣的電商贏得消費者的關鍵，但這些百思買在中國都不具備。
百思買從一開始就表示，對於中國市場，一直都是從長期來看的，把百思買引進中國市場，從一開始就是一個試驗。隨著在2012年6月28日重返中國市場的百思買第一家五星電器“店中店”開業，百思買對以往的經營方式做出不少的調整：在中國市場引入“Best Buy Mobile ”品牌，並在五星電器商場原手機經營區域內開設專賣手機、平板電腦等個人移動終端產品的“百思買中國移動店中店”，開放部分產品的議價空間，百思買進軍網上商城也有了自己的時間表，會迅速在南京的14家五星電器門店中開設“店中店”並表示不會開設獨立門店等一係列措施。
我們先不管百思買此次重返中國市場是否順利，但可以肯定的是，百思買從這7年的經營中獲得了很多經驗和教訓，沒有一種商業模式是放之四海而皆準的，作為全球第一的電子、家電零售企業，在進入新市場時，在試錯中反複嚐試並糾正錯誤是不可避免的。不管是百思買的暫時退出中國市場，還是借勢五星門店高調回歸，初試中國市場的百思買，做到重返中國市場並作出一係列調整措施的背後，正是對這7年的深思和糾錯，是百思買試錯中國市場最大的收獲。
試錯可能是一個反複進行的過程，橫向來看，對於一個問題，可能要經過多次嚐試才能調整到最好的狀態；縱向上，企業的發展就是在一個反複嚐試一糾正中進步的過程，因此在試錯中能有效地控製成本，企業將獲益匪淺。如何有效控製企業的試錯成本？
我們從以下幾個品牌的經曆便可了解：
案例16-2拿來主義+創新的ZARA
以ZARA為代表的快時尚風靡全球，靠著“快速、少量、多款”的ZARA讓被譽為“7欠不落寞的夕陽產業”的服飾行業掀起了一場顛覆傳統服飾行業的經營模式，靠款式多樣、超凡設計的ZARA在服飾行業是被人又愛又恨的，“一流的設計，二流的產品、三流的價格”讓喜歡大牌的人愛不釋手，而作為一線品牌本身，對於ZARA的抄襲之嫌則恨得咬牙切齒，但消費者覺得質量一般之餘又實在抵不住設計感極強價格卻很低的誘惑。
這正是ZARA的明智之舉，設計作為時裝行業的生存線，沒有好的設計，意味著沒有好的市場，最好的設計在哪裏？奢侈品品牌那裏。但要打造一個像奢侈品品牌那樣的設計團隊的成本太高，而ZARA正是借助奢侈品品牌的設計成功實現了成本轉嫁的。
我們說試錯正是為了在推動企業向前發展的過程中避免大規模的犯錯帶來的損失，所以在試錯階段就充分地降低試錯成本，甚至是將試錯成本轉嫁給他人，就是在給企業創造價值，創新和拿來主義結合會起到意想不到的效果，ZARA就是這一方法的踐行者和楷模。
案例16-3將試錯轉交給消費者的迪斯尼
試錯不是在實驗室裏做試驗，再頂尖的專家設計出來的方案也不見得能夠盡善盡美，營銷是一門傾聽的學問，我們並不總能猜中消費者的想法，這時不如把試錯交給產品的最終使用者。
美國迪斯尼樂園以設施完美和設計的精巧著稱於世。主體工程竣工之際，它的設計者、世界著名建築大師格羅培斯卻為連接景點與景點之間的路徑費盡了心思。隨後他暫停景點間的路徑設計工作，前往法國度假，就在那裏的葡萄園，他獲得了靈感，當即通知樂園負責人“撒上草籽，樂園提前開放”，樂園當即開放了，草也跟著發芽了。在沒有道路的景點與景點之間，遊人隨意地踩出了一條條路。黃色的路縱橫交錯於綠草之間，美不勝收。第二年，格羅培斯依照遊人踏出的路徑，設計出了景點之間的道路。他的這一設計方案隨後被評為世界最佳設計。
完美的方案是最貼合消費者需求的方案，但有時隻有消費者自己能夠設計出最貼合自己的方案，因此何不變使用者為探路者，這更符合現今DIY式的消費理念，同時也避免了企業閉門造車的種種問題。
案例16-4積極追求新傳播方式的試錯：轉變營銷方式的NIKE
請試著回想一下你近期在電視上看到的耐克廣告片。如果你想不起來，不要感到驚訝。盡管耐克的營銷總預算仍然在穩步攀升，2011年就達到了創紀錄的24億美元，但它花在美國境內的電視和平麵媒體上的廣告費三年內就劇減了40%。現在，耐克已經很少投放傳統媒體廣告了。
過去那種從上至下、圍繞熱門單品發起的營銷攻勢已經一去不複返了，無論是請巨星老虎·伍茲代言，推出明星簽名版的“空軍一號”（Air Force 1），還是發布戲仿20世紀80年代末期由傑克遜出演，光靠耐克的品牌標識就能銷售整個品牌的“布知道”（Bo Knows）廣告片。這些營銷手段已經被全新的、充滿互動元素的營銷活動取代，它們能讓耐克公司與用戶直接溝通。從監測運動狀態的腕帶，到約翰內斯堡豎起的30層樓高的耐克Twitter粉絲留言大屏幕，再到由奧斯卡提名導演拍攝，不在電視黃金時段播出，卻在Facebook上首映的大型廣告，都是這種新營銷趨勢的體現。耐克公司認為，就算完全沒有大規模的電視廣告，它們的業務照樣能做得風生水起。
出現這種轉變的原因很簡單：耐克需要貼近消費者。其核心消費者形象是一名17歲的少年。他在運動鞋上的花費要比成年人多出20%，但他早已放棄了電視，卻在各類網絡社區中過得如魚得水。耐克不僅認為自已已經無需借助大規模的電視廣告就能開拓市場，它還表示，數字世界能讓其品牌與消費者形成更緊密的互動——緊密程度或許可以媲美耐克發展早期。當時，也就是20世紀60年代，公司創始人菲爾·奈特開著自己的車，親自賣鞋。不久前，在接受《財富》雜誌（Fortune）專訪時，耐克首席執行官馬克·帕克在比弗頓他那間充斥著小擺設的辦公室裏表示，這是個重大轉變。他說：“以前的溝通模式是，這是我們的產品，這是我們做的廣告，希望大家喜歡。但現在的溝通方式則是對話。”
耐克製定了龐大的計劃，準備將其大部分營銷活動轉向數字領域，而這就是其中的一部分。自從“just do it”這句廣告語誕生，甚至是那位波特蘭州立大學（Portland State University）的平麵設計係學生在紙麵上畫出耐克的對鉤Swoosh （意為“嗖的一聲”譯注）以來，耐克總部迎來了最重大的轉變。這樣的轉變正是為了迎合市場新傳播手段的不斷試錯。
mm 16-5請@杜蕾斯
英雄所見略同，杜蕾斯是全球最著名的安全套品牌，在世界上150多個國家均有銷售，並在40多個國家和地區占據領導地位。在中國，杜蕾斯占據了安全套市場上超越30%的市場份額，同樣杜蕾斯也沒有拘泥於傳統的營銷方式，對於日新月異的市場，其作出了新的嚐試。
2011年最紅火的媒體是微博，五千多萬的注冊用戶無疑是一個巨大營銷圈。說起微博營銷，最熱議的案例是@杜蕾斯官方微博。@杜蕾斯官方微博2011年2月1日發出第一條微博開始，8個月的時間打造了@作業本懷孕事件、杜蕾斯鞋套事件等多個經典案例，可謂是微博營銷最成功的代表。
杜蕾斯的微博究竟有多成功？首先，我們要用不一樣的方式來驗證它是否真的成功——讓WeiboMaster微博大師用實實在在的數據來為您解讀。根據WeiboMaster微博大師對新浪微博Top300品牌微博粉絲增長趨勢的分析：在過去8個月，Top300品牌微博的粉絲平均增長數在35500左右，而@杜蕾斯官方微博則實現了20萬粉絲的突破，接近於平均水平的6倍之多。杜蕾斯微博取得如此快速增長，其原因主要歸結於：①擬人化傳播策略，準確的微博性格定位。②抓住時事熱點，充分利用社會化媒體信息傳播速度快的優勢。③關注意見領袖，尋覓互動契機。
其次，讓我們對比分析一下@杜蕾斯官方微博與其他品牌微博在內容質量上的差距，即計算任意時間段所有微博的轉發總數和評論總數。以2011年9月為例，@杜蕾斯官方微博的吸引力指數達到295，而Top300品牌微博的平均指數隻有121，是平均水平的2.4倍。最後以著名的“杜蕾斯鞋套事件”為例，該條微博在發出的一小時內就獲得了29536次轉發，第二小時獲得17247次轉發，前6小時共獲得81611次轉發，累計獲得驚人的62138520次曝光。如果微博上每CPM按照10元算的話，那這條微博就為杜蕾斯帶來了62萬元的曝光價值。
@杜蕾斯官方微博的成功實現了微博營銷ROI的最大化，這一切不正是傳統品牌走向新媒體的勇敢試錯麼？
案例16-6瑜伽品牌Lululemon Athletica的大使計劃
位於溫哥華的Lululemon Athletica公司嚐試使用了一種更草根的方式來吸引當地消費者。該公司的主要產品為100美元的瑜伽裝。從1998年成立以來，該公司就製訂了一個大使計劃，招募當地的運動員以及健身教練（並不付代言費，隻是為代言人提供價值1000美元的運動服裝和器材），讓他們體驗產品，在學生麵前穿著公司的服裝，以及在當地的店麵裏給人上健身課。該公司市場營銷部主管彼得森（Eric Peterson）表示：“我們的大使穿著我們的服裝，無論他們去哪裏都能為我們進行宣傳。”將你最好的消費者變成你的推廣者，讓普通人進行品牌推廣，而不是電影明星或是體育明星。一個品牌說自己很好是一回事，但是它的顧客說它很好就是另一回事，效果更好。
該公司2012年的預計收入為10億美元，其這種推廣方式可謂簡單而有效，Lululemon Athletica的營銷方法更是位列2011年十大病毒營銷案例第三名。加拿大Marketing雜誌的總編輯Tom Gierasimczuk表示：“這些品牌大使和他們所處社區的聯係十分緊密，通過這種方式擴大品牌影響力是十分有效的，並且能讓人們感覺到這家企業正在對消費者進行回饋。”
試錯存在於商業市場的方方麵麵，作為蘋果、NIKE一類的成功品牌猶在試錯的路上前行，成長型企業的試錯就更顯得必需和重要。
結語：屢敗屢戰的藝術
營銷型企業要贏得競爭就必須塑造品牌，而塑造品牌的原點是基於對目標願客未來需求的滿足以及競爭對手可能行動的假設，假設是否能成立，關乎營銷戰略最終的成敗，充分的規律硏究和判斷非常重要。對於未來，總有一些確定的趨勢可供展望，波特的競爭戰略、科特勒的營銷管理、裏斯的定位，這些大師們的經典理論都試圖為市場的未來指明理論上的方向，但和自然法則一樣，和確定的未來形成對立麵的永遠是大量的不確定因素。
正是因為這些不確定的因素存在，才讓市場營銷顯得更為迷人、更有吸引力，猶如瞬息萬變的戰場一般。戰場上不會有常勝不敗的將軍，真正偉大的將軍總是身經百戰，甚至是屢敗屢戰。同樣，充滿不確定性因素的市場上也沒有不犯錯誤的企業，即使是偉大的企業：偉大的柯達發明了數碼相機，但錯失了相機數碼化的未來；偉大的易趣為中國網購市場指引了方向，但今天中國的網購消費者可能隻知淘寶、京東還有凡客；還有在我看來非常偉大的旭日升，它啟動了茶飲料市場的開端，卻沒有迎來中國茶飲料的盛世……
不犯錯固然好，但無論是企業還是個人，沒有從來不犯錯的，但若能以“小錯不斷”換來“大錯不犯”，不失為一種有效的經營方針，而其中的關鍵就是要認真對待試錯，從自身實際情況出發，及時對小錯做出快速的反應，否則可能就會釀成大錯。
1993年我開始寫作《廣告人手記》，1996年出版，但那時還欠缺屬於自己的想法，更枉談理論探索。寫作《營銷的16個關鍵詞》時，我們巳經擁有和企業24年並肩作戰的寶貴經驗和感受，包括血的教訓。
雖然在《廣告人手記》之後，我們也陸續出版了一係列書，現在看來，這些書扮演的皆是《營銷的16個關鍵詞》的階梯和橋梁的角色。
這本書的觀點和方法，全部是基於中國本土市場而言，甚至是現實而言。中國式市場營銷這三十多年，經曆了第一“膽”的階段，第二“識”的階段，第三“創造力、想象力”的階段。
今天的市場、消費者、溝通傳播方式發生了天翻地覆的變化。在變化中如何適應？如何引領？皆需要企業家、營銷人去探索硏究並釆取行動。這本書也是我們葉茂中營銷策劃機構以極大的誠意曆時三年的思想探索，希望能以此書敬獻給為中國強大而辛苦工作的企業家和營銷人們，並期待你們的批評指正！
2013年11月18日