正文 第十五章(2 / 3)

在非對稱的市場,在電商化的時代。你的渠道是賣貨還是體驗?或許合二為一吧?這是一個值得細細思量的問題,但要知道人雖有兩條腿,卻並不能同時踏入兩條河流。

早醒三天,快活三年

中國市場第二個顯著的現象,就是複雜的多樣化。

在國外市場,渠道幾乎不是問題,各個係統業態有序,品類也相對有限,管控成本很低。而在中國這樣一個有13億人口、幾乎每種日用消費品都有超過百億市場容量的泱泱大國裏,渠道情況則複雜到了極點:

(1)營銷渠道特點存在著顯著的差異,在北上廣深一線城市裏,以大賣場為代表的現代渠道巳經成為了市場的主導渠道,而在四到六線城市和廣大的中西部,依然還有著極為廣泛的零散式的零售體係,夫妻店和合作社的模式依然堅挺紅火。

(2)經濟發展的不平衡性。雖然中國的城市化進程在不斷加快,但鄉鎮人口依然占絕對多數,換句話說,鄉鎮市場的份額也一樣占據絕大多數。目前三到五線的城市,占據了65%的快消品份額。而隨著城鎮化水平的不斷提速,可以預見的是,中小城市乃至鄉鎮市場的購買力完全釋放,將不是一個久遠的過程。

〈經濟學家》雜誌預測估計到2020年,中國66%的中等收入消費者,將可能來自於數量龐大的中小城市中。

(3)渠道形態變化的快速性。我們在2010年服務‘好孩子’童車品脾時就深有體會,“好孩子”成功的很大原因,就是品牌在市場的引入期和成長期階段迅速有效地占領了稀缺的大商場終端,搶在競爭對手之前比他們快了半步,迅速成為童車市場的領軍品牌。

但是近些年來,事情顯然又發生了重大的變化,在2010年對“好孩子”品牌進行的市場調硏中,我們發現“好孩子”品牌的知名度依舊遙遙領先競爭品牌,但卻與實際的銷售份額不成正比,原因何在?是因為一種新興的渠道形式——零散的在街邊小巷出現的小型母嬰專營店,迅速出現並急劇發展,逐步攤大了市場麵積與容量,也攤薄了“好孩子”品脾的市場份額。

“好孩子”是個大品牌,絕對的高富帥。但從長遠發展的角度來說,優質的中高端商場的數量畢竟是有限的,而小型的母嬰專營店卻有無限的增長可能。據統計,全國從事嬰童用品零售業務的門店數量巳從2006年的大約2萬家猛增至10萬家,即使每家店一年隻賣10輛童車,那也是一個非常誘人的空間,所以即使是高富帥,那也得下鄉滲透。

2010年,“好孩子”啟動萬店工程,僅用兩年時間就構建起覆蓋全國的671家分銷商,進入了13605家母嬰用品專賣店,其中,通過深度分銷管理體係覆蓋11151家,在零售業冬天的2012年,銷售額逆勢增長40%。

在一個複雜而多樣化的的市場裏,渠道對於每個品牌注定是不公平不對稱的,這取決於品牌資源的配置,也取決於渠道的不同價值。以前我們總是看到大品牌占據大終端,小品牌蝸居小終端,這種現狀也許符合市場的規律,但卻並不一定符合每一個品牌發展的需求。

在前文的論述中,我們發現在中國這樣一個超大型的非對稱型市場中,品牌應該從自身業態的狀況和品牌的實際定位出發,或者迅速發展空間鋪開市場,或者打造精品策略。而這樣的思維方式並不一定是一成不變的。

基於渠道結構的多樣性與不對稱性,諸多不對稱的品牌為了在空間上尋求突破,在渠道上進行了種種努力。麵對非對稱的現狀,我們應該如何拔弄這一搖晃的天平?

大品牌與小品牌

當我們把那些擁有雄厚資源的“大品牌”和那些剛起步的”小品牌”放在一起對比時,就出現了一些有趣的現象:

大品牌,聽名號就嚇死人,往往這些品牌中某些單品的傳播費用一年就幾億元,活生生是一個貴族公子哥紈絝子弟的大款形象,打扮俊朗瀟灑揮衣袖不帯雲彩的高端範兒。但是我們卻可以發現,越來越多的大品牌開始幹起苦力活,哼哧哼哧地開店、鋪貨、設網點,高富帥也下鄉了。

小品牌,一窮二白,土鱉和性價比的代言詞,混得慘的就直接被嗤之以鼻了,農民老漢苦力長工打扮,左手鐮刀右手斧,頭上還紮塊汗津津的白毛巾,爺爺不疼姥姥不愛。可就是這樣的角色,卻開始咬了牙拚了命往一線市場大商場大KA裏擠,完全忘記了自己的身份地位,這不就是小屌絲逆襲升級嗎?

小與大,大與小,在市場營銷中不僅是一對反義詞,而更是遞進的象征,是共生共榮的綜合體。小品牌與大品牌如是,小渠道和大渠道一樣如此。如果說,世界的模樣在於你觀看世界的角度,那我們也一樣可以說所謂大小渠道的意義,就在於你如何去正確看待它們、運用它們。

渠道為王。

在論述大小品牌和大小經銷商錯綜複雜的關係之前,必須先從一個讓人振聾發聵的概念入手,這個概念也無論如何繞不過去,沒錯,就是渠道為王。

這四個字的提出有著其特定的曆史背景,是一種國內企業與國際品脾(以及國企)的非對稱競爭背景下提出的一種獨特戰略。如你所知,國際品牌在營銷傳播上的資源投入之巨,往往是本土品牌望塵莫及的,進而也成功的完成了對消費者心智資源的搶占。再加上其悠久的曆史背書、規模性的優勢控製行業話語權、中國消費者固有的崇洋購買心態。國企的優勢就不用說了,嫡出總是不一樣的,親疏有別。

本土企業要生存。在麵臨國企和外企夾擊之時,不得不也必然要選擇遊擊戰的方式麵敵。

而這遊擊戰的戰場,就在渠道上。選擇合適的戰場,運用優勢兵力,才是行軍之道。

為什麼本土運動品脾會集體性地在二三線市場開專賣店?理由其實很簡單,因為一線市場的商場優質終端早就被耐克、阿迪這些國際品牌統統占滿了,對本土運動品牌而言這也隻是不得巳的渠道遊擊戰。

再比如葉茂中機構服務的中韓冰箱,2011年創立的新品牌,僅用不到兩年的時間就在全國鄉鎮市場構建了近萬家的零售終端,利用的也是非對稱市場下的渠道機會。一句話,暫時打不過你,那就繞開你,找一個打得過的對手先練練手,等練好了再和你幹。

渠道為王的戰略,是一個時代夾縫中的營銷戰略,自然也伴隨著頗多質疑和詬病,這戰略的對錯此處按下不表,重要的是,你是誰?你又該如何麵對?

從3A到3P

渠道結構的非對稱性,讓中國市場成了一很可愛的市場。太多太多的小企業利用時間和空間的空襠成就了自己階段性的戰術輝煌,而當真正的戰略性企業開始發力時,這些所謂的在大市場裏的“小經銷”和“小終端”,自然就成為了爭奪的前線。

另外,中國的普通消費者缺乏信心,注重社會認同感的情況依舊存在,且十分明顯,其更加傾向於購買那些能給自己帶來安全感的產品和品牌,也自然對大品牌更為青睞,這對國際性的品牌來說,仍然是一個利好性的消息。

還是來看可口可樂。二十多年前,可口可樂公司根據其銷售的實際狀況,結合可口可樂公司當時的條件,調整了其營銷策略。

過去的營銷策略是3A:

Available——買得到:要求公司保持高鋪貨率,確保消費者想買的時候可以買到。

Affordable——買得起:產品的零售價格要適當,確保消費者可以消費得起。

Acceptable——樂於買:力爭使得消費者接受並喜歡可口可樂公司的產品。

而調整過後的營銷策略則是3P:

Pervasiveness——無處不在:是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的

每一個角落,使得消費者在任何時候任何地點都可以方便地購買到。

Preference——心中首選:要求可口可樂公司的產品不僅能被消費者接受和喜

歡,更要力爭占領消費者的心智空間,成為其首選的產品或品牌。

Price to Value——物超所值:不僅消費者有能力購買,而且力爭使得消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。

這是一條“城市包圍農村”的戰略。

半個世紀前,毛澤東號召“知識青年到農村去,廣闊天地大有作為!”那麼可口可樂也可以豪邁的說“可口可樂到田野去,鋪滿全國舍我其誰!”從“買得到”到“無處不在”,簡單的一個詞語的變化,清楚地闡述了可口可樂營銷策略的戰略升級,也標清了可口可樂在日後渠道上的變化和發力過程。

而在可口可樂的”無處不在,心中首選,物超所值”的三大策略之下,即使娃哈哈三四線市場的渠道力再強大,非常可樂也最終或將退出曆史舞台。

去穀歌搜索一下諸如“國際品牌”、“二三線市場”之類的關鍵詞,自然會跳出一堆結果,但重要的是,這些結果涉及方方麵麵各類消費品市場,這不是一個個案而巳經成為一個普遍現象,無非快慢而巳。

高帥富要下鄉,小屌絲是擋不住的。

運動市場:

耐克的總裁査理·登森曾在2010財年的會議上表示,公司將推出不同價位的中低端產品以進入中國的二線、三線,甚至四線城市。這是一個放下身段的動作,也是一個咄咄逼人的動作。拿鞋類來說,二三線市場能夠接受的價格大約為150~250元,而耐克目前的低價產品線也在300元以上,這是國際運動品牌的困擾,一旦解決這個困擾,可以想見的品牌勢能將完全釋放。

真要到了那個時候,李寧、安踏、361、匹克、特步、喬丹,這些依靠二三線城市發家,目前的主力市場還在二三線城市的國內品牌,該何去何從?

電視市場:

外資品牌平板電視通過不斷的價格戰,在2008年就已達到了蘇寧國內係統85%的份額,再往下幹,把國產品牌全部幹得家破人亡破產倒閉?不太可能,於是必須向下進軍。

農村市場已經顯現出在19~26寸小屛幕液晶上的需求,並且,在一線城市剛剛完成普及教育的3D電視和智能電視,也巳經開始在農村市場不可思議的出現了潛在的需求空間,三星2010年在二三線城市一口氣鋪了500家專賣店,想必這個速度還會繼續加快。

家電市場:

在滲透方麵,並不是隻有外資國際品牌的事,本土巨頭在這塊也有自己的心得。

蘇寧和國美很牛,但大家也都知道它們在拓展三四線渠道上一直開拓乏力,沒辦法,自己動手豐衣足食。海爾電器是自建低線渠道中的佼佼者。其旗下的家電連鎖超市品牌“日日順”建立於2006年,截至2011年上半年,海爾已經在三四線城市市場上拓展到9000多家專賣店和1500家“日日順加盟店”,覆蓋了全國92%的鄉鎮區域。2010年,日日順渠道的銷售額占海爾銷售總額的30%,海爾還為“日日順”推出了量身定製的中低端市場品牌“統帥”,產品組合包括洗衣機、空調、冰箱及彩電等全係列產品。用心不可謂不深。

其他同行也沒有落後過,有資源的紛紛幹起了自建渠道。小天鵝2010年的計劃是在全國開設1000家專賣店;誌高空調與創維電器的聯盟,2011年的計劃是於全國開設5000家低碳生活館;奧克斯的計劃是2013年3000家;不能忘了長虹:“三年全國一萬家連鎖專賣店”,聽著就嚇人。

櫥櫃:

這不是一個最引人注目的市場,但是也有大名鼎鼎的品牌,就是北京的博洛尼。實打實的高端品牌,當然也貴。但是這樣一個品牌,也慢慢走進了江浙一帯的縣城,道理很簡單,買別墅的人跑到縣城去了。而那些消費者隻要在一線城市接觸過博洛尼,自然也完全有可能在二三線的別墅裝修中選擇博洛尼,他們完全有這個經濟實力,也有足夠的品牌意識。

博洛尼沒有變,變的隻是渠道的位置和房子的位置而已。

為了生存

生存以上,生活以下。這是很多人的真實生活狀態,企業也一樣,尤其是那些在夾縫中艱難呼吸的小企業們。

他們都是名副其實的弱勢群體,很多企業家都是白手起家,創業到現在長的十幾年,短的兩三年,完全不能和有深厚積澱的國際品牌相提並論,往往都在產業鏈的下遊地帶,也很難有完善的R&D體係和實力,更不要說投入天價的傳播推廣費用了。

在沒有任何優勢的情況下,靠的隻有自己的兩隻腳去跑、一雙手去親力打造商業的機會,這個機會,就是前麵提到的“渠道為王”的非對稱競爭策略。以產品成本和質量為導向,以銷售能力為核心競爭的關鍵,最重要的是,本土的品牌也更接地氣,更努力也更踏實,把渠道這個單要素極致化徹底化後,的確在某個特定的競爭時期,一定程度上抗衡了國際品牌的係統化的品牌體係。