第14伯湖/人有兩條腿，但不能同時踏入兩條河流
對稱性體現在大多建築設計中，大到紫禁城小到四合院，西方也不例外，羅馬式也好哥特式也好，但凡教堂也都離不開對稱的原則。
對稱性體現在大多數生物形態中，有左必有右，飛禽走獸如是，昆蟲SI下亦如是，楊戩除外。
科學更是極致講究對稱性的所在，顯而易見的是，對稱性決定了各種可能的守恒定律，因而具有更根本性的意義，沒有對稱就沒有規則，但凡宏大的人類文明都絕不會雜亂無章的。
營銷自然也逃不了，買與賣，本身就是商業行為中最為對稱的產物，一手交錢一手交貨，天經地義。但事實真是這麼簡單麼？
20世紀最具影響力同時也是最具顛覆性的科學成就就是量子力學。而量子力學中的一個核心思想就是變化與不平衡：測不準原理、薛定諤的貓既死又活、光的波粒二象性、上帝也擲骰子。
這裏實際體現的就是一種不平衡不對稱的思想。
19世紀末，人們普遍認為，經典物理的宏偉框架似乎已經接近完成了，但在量子力學的沖擊下，支撐了近代科學幾百年的經典牛頓力學體係開始搖搖欲墜。量子力學沖擊的不僅是科學體係，更完全改變了我們對這生活的真實世界的認知，這世界並不牢固而堅實，依照規律運行，而是“一經觀測、立刻坍塌”。
這也許才是世界的本來模樣，我們的位置並非身處不動天平的兩端，而是上下不平、不對稱的蹺蹺板。在商業中這點體現的淋漓盡致，每一個品牌、每一種品類，從宏觀上都不斷在市場的波峰和波穀中顛簸搖晃著。
而這種非對稱的精神，在營銷中的渠道部分，則得到了最典型的體現。
人有兩條腿，但不能同時踏入兩條河流
如果要用兩個詞去總結中國市場渠道的特點，第一個詞一定是大。
再感歎下，是實在太大了。
在很多國家，渠道根本不成為一個問題，比如傳說中隻有一個警察，居民數量不足600的梵蒂岡，你準備用多少終端去覆蓋？而在中國，這個人口數量等同於兩百多萬倍梵蒂岡的國家，你又應該鋪幾個終端去應付？
中國市場之大，讓任何一個品牌頭都大。要想真正全麵占領市場，必須得做到麵麵兼顧才是。拿可口可樂舉例，根據可口可樂的數據顯示，在中國市場平均每300人就應當有一個實際售點，那麼中國市場的實際售點數量理論上應當不少於400萬個。
中國市場的大，自然造成了渠道的不對稱性，沒有品牌可以做到全覆蓋，那就必然產生了策略的選擇和資源配置的傾斜問題，也才有了渠道布局這一說。而更為殘酷的是，中國市場雖大，但優質的渠道資源依舊是有限的，黃金地段的成本也水漲船高，種種失衡的行為，意味著企業需要對渠道有一個清晰的認識和考量。
麵對中國這樣非對稱的市場情況，有些品牌可以選擇以搶地盤為先，沒錯，以中國之大，遍地有未開墾的處女地。而同理，先圈定一塊區域進行精耕細作的品牌也大有成功之可能。而關鍵的是，一旦我們選擇了某一個方向，就必須堅定地前行，直到機會巳經牢牢把握。
案例14-1紅星美凱龍
2007年，有一家家居連鎖賣場在市場中大致狀況如下：38家終端、銷售額106億元。碰到的問題也很筒單：一方麵，由於家居連鎖行業單個終端投資大的特征，僅憑自有資金的滾動積累，已經逐步降低其持續開店的能力；另一方麵，競爭品牌在區域市場依靠服務、訴求高檔次等手段，對其部分處於正麵競爭的店鋪形成很大的銷售壓力。
這家企業就是紅星美凱龍。
價值成長思維的陷阱
葉茂中策劃在前期資料收集整理分析過程中，發現了很有意思的兩個現象：
（1）能稱為競爭對手的品牌都不約而同地走上了價值成長的路線：百安居的終端互動體驗深受好評；吉盛偉邦的高檔品牌集中度被區域消費者認同；居然之家的“服務”被有效傳播……
（2）中國家居賣場在2007年市場規模大約在1萬億元，紅星美凱龍占比不到1%，有影響力的家居連鎖品牌合計所占份額同樣非常有限。
先來看競爭對手，為什麼眾多競爭對手都相繼選擇了價值層麵的成長？這是否意味著家居連鎖類賣場更適合這樣的發展路徑呢？
難道家居連鎖類品牌和奢侈類品牌一樣，隻能走價值成長路線？究其本質，我們認為對於那些店麵數量不多、資金實力有限的家居連鎖企業，在獲得資本市場的認可之前，難以擁有規模成長所需的人力物力。不多的終端店麵確保了價值成長諸多方麵能夠得到快速而有效的執行，這是一條由易而難的路線，這也是競爭對手不得已而為之的成長模式。
電影《聞香識女人》中有一經典片段，羅伯特·德尼羅扮演的盲人上校在法庭上的一段陳詞讓我記憶猶新：
“現在我已經走到了人生的十字路口邊了，我相信，在已走過的人生道路中，我一直知道其中哪條是正確的，是的，我一直堅信我知道。但是我卻從未選擇那些正確的道路，為什麼？因為那實在是太難了。”
是的，確實是太難了。也正因為如此，所以紅星美凱龍彼時也在規模與價值這兩個方向上開始搖擺不定，而這種搖擺不定最終也讓企業的決策效率與執行力大打折扣，企業的營銷資源變得極度分散。
初級市場，搶地盤還是練內功？
事實上，對紅星美凱龍而言，這是一個方向抉擇進而把握機會的關鍵時刻，中國市場渠道的不對稱性給了紅星美凱龍機會，也是紅星美凱龍為什麼能在價值層麵劣於競爭對手的情況下依然成為行業第一的重要外因。同時觀察家居市場的大環境，作為行業領頭羊紅星美凱龍也隻搶到了i%的市場份額，這正是由於中國這個市場廣度與深度異常龐大，長尾效應非常明顯。我們更可以由此推導出一個結論，中國家居連鎖賣場還處於市場競爭的初級階段！
（1）在初級市場，就用初級的手段去競爭，用高級的手段競爭不僅是浪費，更可能會耽誤最有利的作戰時機。
（2）在初級競爭市場，搶地盤更勝過練內功，成為第一勝過做得更好。
首先，在終端資源日趨稀缺且盈利模式相同的狀況下，先行者無疑將會贏得更多優勢，尤其是在獲取資本市場認可上，後來者將明顯不利。其次，在家居類產品所在的中國大眾市場’終端的規模效應以及購買方便性才是消費者所關注的，就如同沃爾瑪、大潤發，甚至國美、蘇寧的成功，這才是家居連鎖賣場企業發展的正確路徑。在家居賣場行業，一旦在規模成長上取得絕對優勢，就勢必將形成無法複製的規模優勢：規模采購、規模物流、規模資金以及更加重要的由消費者認知形成的第一品牌效應。
“能用錢解決的問題，都不是問題。”
因此，葉茂中建議紅星美凱龍應該持續強化資金整合的能力，並強烈要求紅星美凱龍將2012年開店60家的計劃調整到100家，一旦實現這個計劃，紅星美凱龍就可以在整個中國市場形成全麵的布局，並拉開與競爭對手足夠大的差距。在這個思路指引下，近年來，紅星美凱龍先後獲得兩次大規模的融資：
2007年，紅星美凱龍通過整合美國華平投資集團的資本優勢獲得2億美元注資。
2010年，紅星美凱龍再次獲得由中信產業基金、複星集團等聯合的第二輪融資共計26億元。
通過和資本市場的接軌，紅星美凱龍規模成長的戰略思路得到了風投以及資本市場的充分認可；同時企業在得到更充足的資金後，擴大了規模成長戰略的運作空間，為紅星美凱龍燎原的戰略攻勢儲備了足夠的武器彈藥，讓紅星美凱龍的規模成長得到更徹底化的執行。
截至2012年年底，紅星美凱龍在78個城市開出了109家門店，店麵麵積超過1300萬平方米，市場份額已經接近10%，拉開與競爭對手的足夠差距。但顯然這種差距還不夠，規模成長依然還有足夠的空間，於是基於電商渠道的“紅美商城”開始起步，雖然可能依然很難，但在非對稱的市場裏，既然選擇了一個方向一條路，就必須堅定的走下去，或者也可以說正因為難，所以才顯得更有價值。
空間資源的價值毋庸置疑，但是否對於所有品牌來說，搶地盤都勝過練內功嗎？店鋪數量都是多多益善嗎？
案例14-2IKEA 與Apple Store
宜家1998年就進入了中國市場，可宜家的渠道策略卻與紅星美凱龍形成了強烈的反差，截至2012年宜家在中國大陸僅僅開了11家門店。
這其中固然有前文提到的大型家居賣場開店成本較高的原因，但這並不是核心因素，更主要的還是宜家本身的營銷策略決定了其價值成長的模式。宜家是一個特殊的品牌，其極少在廣告傳播上投入費用，其營銷的主要手段就是口碑傳播，通過品牌理念的逐步滲透形成與消費者的深度溝通，而這樣的經營方式就決定了宜家的每一個門店，都必須有拉開競爭對手十裏地甚至百裏地的價值深度。
開門店？宜家是開教堂！
有人做過這樣一個比喻:
“宜家門店就是這種宜家品牌宗教的教會，分布於全球的兩百多個宜家商場就是散布在各處的教堂，宜家的員工就是這種品牌宗教的神職人員，在經過係統的培訓和價值熏陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給教民，那些每年3億多進入宜家的顧客。”
宜家在中國市場的本土化，同樣執行並支撐了這一策略。與在歐美的低價、美觀、耐用定位不同，宜家進入中國時售賣的目標客戶就是中高端人群，售賣的是一種生活方式。時至今日，凡是購買宜家的人群，多多少少還會被冠以“小資”的帽子。在這樣的市場背景下，渠道貴精而不貴多也就自然成為了宜家的選擇。
看看宜家給我們帶來這麼多的感動吧，無處不在的鉛筆和折尺，一目了然的指示方式，指引化的購買區域劃分，寬敞明亮的空間，整齊有序的貨架，當然還有那神奇的餐廳，一切的一切，構成了宜家絕佳的獨一無二的用戶體驗。在這裏賣的不僅是桌椅沙發，更是一種美好生活的期許。
宜家不想走規模成長的路子，宜家也不能走規模成長的路子。宜家所走的路線是使每一塊已經占領的空間裏的空氣都能讓消費者感受到宜家宗教的氣息，這是極致的力量。
科技產品專賣店的意義何在？
如果有一個品牌比宜家還重視單個終端的塑造，那一定是蘋果。
在Apple Store誕生之前，蘋果釆用的是授權零售商模式，事實上這對於既貴又小眾的蘋果電腦是一場災難，在大眾化的市場去販賣風格化的產品，又缺乏了優質的導購，其結果是可想而知的，甚至有些蘋果粉絲會自發用晚上和周末時間，到這些商店當非正式的、不索報酬的促銷員，竭力向顧客宣傳特立獨行的蘋果電腦。
電腦連鎖賣場是否適合走規模成長的模式？捷威品牌曾經嚐試過，鼎盛時捷威的門店遍布全美，但隨著戴爾直銷模式的興起和電商業態的形成，即使訴求低成本低價格的捷威也無可避免的進入了風雨飄搖之中，一度裁掉了九成以上的員工。2004年，捷威宣布關閉全美所有188家零售終端。
這反而成了促成喬布斯建立蘋果專賣店的原因：
“不誇張地說，建造這個實體店有一半的因素是為了提供一個解決方案。因為人們不願意去買個人電腦了，大家不知道電腦具體可以做些什麼。擁有個人電腦早已不是目的，現在人們更希望了解可以用它來幹什麼。這正是我們要祭他們展現的。”
不負責零售的零售終端
如果宜家終端的主要功能依然是銷售的話，那麼在Apple Store裏，賣貨是最無關緊要的功能。
蘋果阿林頓零售店前員工大衛·安布羅斯稱：“作為蘋果專賣店的員工，他們永遠不急於將產品賣給顧客。他們的工作是為顧客找到解決方案，找出顧客的‘病根’所在。”對於消費者來說，這裏不是功能為交易的商店，而更像是一個好玩的社交場所。
Apple Store業務主管約翰遜這樣闡述Apple Store的使命與理念：“我們將要打破常規，創造一個屬於大家的商店，無論是PC用戶還是Mac用戶，也無論是商人還是消費者。80歲的老人試著用電腦與孫兒聊天，小孩們第一次嚐試使用電腦。不去理會那些零售的傳統原理。”
這樣的嚐試加上喬布斯可怕的完美主義傾向，誕生了這樣一個零售終端的異類，這裏有一個“天才吧”，解決你關於電子產品的一切疑問，這裏有出色的甚至可以申請專利的建築設計，猶如工藝品一般的旋轉玻璃樓梯，甚至還有情侶在這裏舉行婚禮，手裏拿著iPhone 宣讀結婚誓言。
它的店數量很少很少，但每一個店都是堪稱最完美的。
這是一個神奇的地方，這是一家真正的體驗店。尤其在電商業態已轟轟烈烈興起的今天，不知道這是否也能給本土的品牌一些啟示。