任何人都可能是你下一個敵人，可口可樂早在20世紀90年代就斷言，自己最大的敵人絕非百事可樂，而是果汁、水，甚至牛奶等健康飲料，因此早早或搜羅，或創建了各式品牌的健康飲料，以完善自己的產業線。
在2007年之前長達10餘年時間裏，索尼以PS和PS2遊戲機獨領風騷，其PS2遊戲機在全球視頻遊戲機市場的份額最高時超過60%。2006年11月11日，PS3在日本上市。遊戲業的老牌霸主任天堂看來巳經被遠遠甩在身後，可是馬裏奧大叔豈是這麼容易被打敗的？任天堂的CEO岩田聰曾經很精辟地說過：“我們不是在與其他公司作戰，而是與電子遊戲盲作戰。”任天堂隨後於當年12月2日推出了Wii，終結了索尼在電子遊戲行業的好日子。
電子遊戲盲是誰？就是那些不懂電子遊戲的人，也對電子遊戲沒興趣的人，是一群“非顧客”。所謂非顧客，是指那些很少參與或者從不參與企業所推行產品交易的顧客。他們沒有品牌忠誠度，缺乏興趣，遠離市場，但是有可被引導的潛在需求，且被競爭者忽略。在彼時的家用機電子遊戲市場巳經慢慢走入了一個不被大家所發現的誤區——索尼和微軟等廠商，過度注重在畫麵光影效果上的開發，機能大幅提升的後果是遊戲更炫了，但成本和售價也水漲船高，遊戲性卻沒多少提升。而那群所謂的電子遊戲盲們，其實也不是僧惡遊戲，隻要給他們合適的方式和合適的工具，他們一樣喜歡遊戲，且有購買能力，這群遊戲盲人數龐大，甚至還包括30歲以上的成年人和老年人市場。
Wii弱視機能、重視遊戲方法的革新成功了，其獨具眼光的“選敵”策略避免了和索尼的正麵沖突，將非顧客樹立為“敵人”，征服這些被認為“應該屬於其他行業”的顧客，這些數量驚人的非顧客提供了驚人的購買力。而索尼等一幹業界大佬，以為自己的敵人是競爭對手，這常規的想法雖然沒錯，但最終敗給了格局更為深遠、更為透徹的任天堂。
最大的敵人是你自己，征服了別人，最後還要征服自己
“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。”
——《孫子兵法.軍形第四》
翻譯：以前善於用兵作戰的人，總是首先創造自己不可戰勝的條件，並等待可以戰勝敵人的機會。使自己不被戰勝，其主動權掌握在自己手中；敵人能否被戰勝，在於敵人是否給我們以可乘之機。
歸根到底，人最大的敵人就是自己，一切的戰鬥都是心戰，都是和自己的欲望與缺點作戰。這句話誰都知道沒錯，可又有幾個人真正做到了呢。而樹敵的最高境界，就是把自己當做自己的敵人，努力去擊敗自己、打倒自己，才能破繭重生。
隨著中國市場競爭的日益充分，決定一個企業成敗的不是因為競爭對手的打壓、圍獵，而是和企業能否適應市場變化、創新能力、管理能力，價值觀、企業文化、領導者、營銷能力等都有關係。當年的白酒標王秦池的失敗是因為一個小小的瓶蓋；隻有廣告沒有硏發的三株因為一場人命官司全線崩塌；順馳的失敗則是因為盲目擴張導致資金鏈斷裂。在吳曉波所著的《大敗局1》和《大敗局11》中先後有19個曾經輝煌耀眼的企業大廈猶如沙堡般坍塌，宛若風過處脆弱的櫻花，落英遍野，繽紛死去，這些企業死亡的原因都不是因為對手，而是沒有正視自己的缺陷，沒有積極修正缺點保持不可戰勝的強大，最終給了別人超越的機會。
國際品牌不斷透過產品更新不斷強化品牌內涵，確保品牌的生命力。科技產業的不用說了，在快消品市場同樣如此，寶潔不斷地改善每一個品牌，光汰潰洗衣粉的配方和包裝就改進了不下70次，根本不允許品牌達到所謂的“成熟期”。芭比娃娃不斷地追隨流行時尚，不同時期推出不同主題的娃娃，緊牽時代的手。
超越自己就夠了嗎？當然不。比起超越自己更困難的，是擊敗自己。萊維特在《營銷想象力》裏說：“與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。”美國?業雜誌Fast Company網絡版日前發布了“2013年世界上最具創新力公司50強”名單，排名榜首的是耐克，出人意料？一點也不。耐克拿下頭名，靠的是Flyknit和Fuelband。前者是對傳統生產模式的一次重大革新：其新工藝讓設計師隻需將自己的設計方案寫入計算機程序，然後機器會自動用線車出鞋型，這等於不用使用一個工人，而能完全依靠計算機完成批量生產。這完全是在革自己的命，耐克必須對自己早已成熟的產業鏈進行大換血式的調整，這很艱難，但耐克堅持了下來。至於Fuelband，就是耐克的運動腕表。這是耐克運動數字化路線當中非常重要的一步。這個腕表可以讓人一邊聽音樂一邊跑步，同時它還能收集用盧的各項身體數據，並上傳到nike+上，進行人體健康分析。毫無疑問，這是一款很出色的數碼產品，也是耐克向運動數字化產品轉型的標誌之一。對於耐克來說，這款產品完成了對公司自身定位的一次顛覆。我們巳經不能再把耐克簡單地看成一家鞋服企業，Fuelband的背後，是耐克這家營業額超200億美元的偉大公司對新時代的期望與野心。作為這個行業無可爭議的老大，他們想要繼續偉大下去，唯一的道路就是先擊潰自己再奮力重生，而不是在山頂獨孤求敗。
馮小剛說自己“孤獨求敗”的時候，菲爾普斯說隻有自己能破自己的紀錄；喬布斯離開蘋果的時候說：沒有人可以打敗我，隻有我自己可以打敗自己。
對於偉大的人、偉大的企業，最大的敵人始終就是自己！
麵對敵人，揮動你的拳頭
凡是敵人支持的我們都反對，凡是敵人反對的我們都支持
現在汪精衛有三個口號：反蔣、反共、親日。我們的口號一定要和汪精衛的口號有區別，一定要和汪精衛的口號對立起來，而決不能和他相混同。他要反蔣，我們就要擁蔣；他要反共，我們就要聯共；他要親日，我們就要抗日。凡是敵人反對的，我們就要擁護；凡是敵人擁護的，我們就要反對。現在許多人的文章上常常有一句話，說是“無使親痛仇快”。這句話出於東漢時劉秀的一位將軍叫朱浮的寫給漁陽太守彭寵的一封信，那信上說：“凡舉事無為親厚者所痛，而為見仇者所快。”朱浮這句話提出了一個明確的政治原則，我們千萬不可忘記。——《和中央社、掃蕩報、新民報三記者的談話》
毛主席的這段話正是符合了樹敵的精髓思想，徹底和敵人劃清界限，徹底和敵人背道而馳，兩者的反差越是大，才越有戲劇效果，才越能清晰地表明品牌主張。
當真功夫確立了以麥當勞、肯德基作為敵人時，提出“凡是他們幹的我們都反對”。
第一條就是把產品線重新進行規劃，把真功夫所有油炸的食品全部砍掉。為什麼要砍掉呢？是因為麥當勞在幹，敵人支持的我們就要反對，這樣我們就更強化中式蒸的營養的品牌定位。當年的暢銷產品——雞翅、炸薯條，我們策劃時，卻把這些產品砍掉了，他們兩個大股東幾天幾夜都睡不好覺，說我們花這麼多錢請一個策劃公司，他們把我們賺錢的產品都砍掉了，我們以後賣什麼呢？他們是非常有壓力的。但是一個品牌如果不打造你的核心價值你是沒有長久發展的，所以為了你的核心價值就必須做這樣的犧牲，所以說“定位就是犧牲”。真功夫的品牌價值就是更有營養的美味中式快餐，才有了口號“營養還是蒸的好”。
第二個，價格。為什麼重新規劃價格呢？過去真功夫的客單價是12元，他的競爭對手麥當勞是19元，所以我們那時候的定價原則就是永遠都比麥當勞貴1元，既然是營養的快餐為什麼比沒有營養的還便宜呢？沒有道理，所以並不是從成本的角度做的這個規劃。蒙牛剛問世時，在其液態奶上麵打了一個口號：“向伊利學習，做內蒙古第二品牌”，而且價格比伊利的還貴1毛錢，聽上去巳經是第二了，所以這就是你善於“傍大款”的一種手段，我就比你麥當勞貴1元。
“凡是敵人支持的我們都反對，凡是敵人反對的我們都支持”的樹敵策略，更可能將原本“老大”的敵人直接逼近死角，並取而代之。
Netflix的創辦人哈士廷斯，就是因為普經太晩歸還向百事達（Blockbuster）租的影片，而被罰40美元，從而決定建立一個不罰錢的影片出租公司。
針對百事達等傳統出租店的延遲罰款方案，Netflix推出固定費率月租服務，開創了全新的影片出租模式：消費者可以申辦每個月9.99美元的服務，然後在Netflix 的網站上選取一些想租的影片。接著，Netflix會郵寄其中一部影片的DVD給消費者，從選片到收到DVD一般3~4天。消費者看完後用Netflix回郵信封寄回公司，公司收到後就會郵寄第二部影片的DVD，以此類推。若消費者是申辦月費較高的方案，那麼Netflix每次郵寄的影片數就會比較多，例如月費14.99美元的方案，每次就郵寄兩張DVD，但其遊戲規則都是一樣的。
簡而言之，如果消費者愈早看完寄回，就可以在一個月內看愈多的片子。因此，Netflix將百事達傳統出租店的延遲罰款方案轉變成一種正麵的獎勵方案，消費者從此可以自行決定歸還時間，不再因為懼怕罰款而受製於租片業者。
哈士廷斯推出了這個革命性的經營模式後，立刻去申請了專利，後來百事達反而因為想要模仿而被Netflix控告侵權。由於固定費率月租服務的成功，Netflix於2003年5月進行首次公開募股（IPO），並讓競爭對手百事達在2010年9月宣布倒閉。
由此可看，我們不要被行業老大的地位蒙住創新的心智，從他們身上洞察出消費者真正的需求，挖掘出能夠真正幫助消費者便捷生活的利益點，就能引發新市場取代舊市場的可能性。
“凡是敵人支持的我們都反對，凡是敵人反對的我們都支持”正是樹敵的精髓所在，但各位看官千萬不要覺得我們在無理取鬧，簡單粗暴的拋出一個理論就能橫行天下。
通往勝利的道路必然是千千萬萬，華山險道雖然是必勝一擊，但其中凶險，葉茂中這廝也自然了然於胸，對各位看官，在出絕招之前，不妨多多訓練。
進攻，永遠是最好的防守
——實力相當的對手相遇時，拚的不僅僅是智慧，更在乎勇氣！
這是體育場上永恒的名言，防守永遠換不來進球，隻有進攻、進攻、再進攻，才能壓製對手，而當碰上第一記重拳時，最好的方式也不是雙手捂臉，因為這隻會引來第二記、第三記、無數記重拳，你隻有同樣用拳頭還回去，才是勇敢而明智的做法。
在300億元的洗發水市場中去屑概念約40%，這個巨大的市場內，一度海飛絲獨大。聯合利華推出清揚分羹去屑洗發水市場時，采用的是正麵攻擊海飛絲：
“如果有人一次又一次對你撒謊，
你絕對會甩了他……
我需要真正持久去屑的洗發露。”
當小S驕傲的對著鏡頭說這些對白的時候，清揚去屑洗發水以挑戰者形象，向去屑領域的老大“海飛絲”發起攻擊。同時，清揚提出“男女區分”概念，推出男性專用清揚，提出了：由於男性頭皮屛障普遍要比女性弱，頭皮更易出油，更容易產生頭屑，他們對於去屑洗發水的需求比女性更加旺盛，因此，男士需要更適合男性的去屑洗發水，並邀請了兩位男性代言人——RAIN （2007~2009年）和C.羅（2009年至今）代言產品，從而確定了自己在男士去屑洗發水領域第一的位置。
麵對清揚發起的攻擊，海飛絲迅速作出了反應：
“為什麼海飛絲值得信任，
信任不是說出來，
是時間和事實的積累。
信任海飛絲，
從開始使用到現在，
從沒讓人失望”
隨後，清揚依舊以貼身肉搏的方式，緊盯著海飛絲的一言一行，發出自己的宣言：
“信任不是誰都配得上”，小S繼續針對海飛絲提出“去屑拍檔，就信清揚”\在隨後的廣告片中，小S繼續展示清揚的特點：“48小時任你挑戰”。
海飛絲麵對挑戰，邀請蔡依林和甄子丹直麵而戰：“去屑實力派開始就有效，當然海飛絲，去屑實力擺在你麵前”。
兩個品牌在廣告中針鋒相對，清揚步步緊逼，海飛絲防守反擊，四年來去屑洗發水市場的廣告戰役中，清揚憑借對老大的挑戰，成為去屑領域老二，而海飛絲憑借著和清揚的對戰，擴大去屑市場份額，更順勢推出了更為高端的絲源複活組合，定位於清洗頭發的同時進行頭皮養護，價格更是普通海飛絲的175%~200%。在這場“你死我活”的戰役中，清揚和海飛絲無疑都是獲利者，都是市場的蠃家。
但是，我們也要提醒各位，你是否具備一定的資金條件，長期堅持戰鬥，否則為山九?，功虧一簀，還不如守好自己的市場，做長期打算。
如果你的產品無法做到和行業老大的產品有顯著的不同，在進行貼身肉搏的同時，你必須找到自己最大的優勢所在，就像清揚一直在訴求自己的“法國設計中心”等，來捍衛自己的勝利根據地。
鬥不過你，我先跟著你
如果你沒法像清揚那樣財大氣粗，那拜托你無論如何都首先保證自己能出現在敵
人的旁邊，因為在營銷戰役中，越危險的地方可能也是越安全的地方；距離敵人越近的地方，也是距離利益最大的地方。所以，你經常會在麥當勞的對麵，看見肯德基的標誌；在巴貝拉的選址策略中，最為重要的一條就是緊緊挨著必勝客。而85度C的策略更能總結為：
（1）星巴克開在哪裏，它就開在星巴克的旁邊。
（2）星巴克用什麼咖啡機、咖啡豆煮出什麼咖啡，它基本上也用同等級的設備和原料做，但是價格隻有星巴克的三分之一，而省下的錢可以購買這裏的麵包和點心。
（3）埴麵上，麵包師的照片上特別寫明了世界麵包冠軍、台灣點心冠軍等職稱，讓消費者覺得自己吃的麵包、點心都是這些冠軍製作的。
可見，有的時候挨著你的敵人，也就挨近了你的目標消費者，關鍵看你有什麼本事把人從對手那裏搶過來！但前提是，你倆必須同時出現在消費者的眼前！
就像“坐奔馳，開寶馬”的策略，沒有你死我活的膽大妄為，而是更大膽的將競爭對手的實力轉換為自己的優勢。寶馬作為高級車領域的後來者，大膽地將自己的品牌位置和奔馳放在同一陣營中，使得消費者產生了一種錯覺，即寶馬是和奔馳一樣豪華的轎車，不同的是：寶馬更注重的是駕駛的體驗，而奔馳則是為那些不願意馳騁的“老人家”準備的。
“跟隨”是個好方法，不僅寶馬想到了，戴姻勒一克萊斯勒作為新品牌進入市場時也想到了：他們宣稱“全球三大汽車品牌”概念——通用、福特、克萊斯勒。此舉不僅恭維了通用和福特，減少了他們對自己的戒備，更一舉將自己的位置迅速提升到和通用、福特一樣的層級高度。
可見，營銷戰未必要你死我活，兵不血刃才是更高的戰術，尤其在競爭充分的中國家電企業，當整體市場的容量就那麼大時，作為市場的後來者最直接的競爭手段就是不停地從老大的“碗裏”瓜分市場。著名家電品牌“美的”就是一個不斷向老大發起進攻的角色。“美的的宗旨就是讓其他企業做行業細分的試水者，等到技術成熟、利潤豐厚的時候，美的就花大力氣用錢砸市場……空調上要超越格力，冰箱上要挑戰海爾，微波爐上要挑戰格蘭仕，豆漿機方麵要挑戰九陽。據中怡康市場監測數據顯示，截至2010年5月，美的家用空調零售量份額已經超過格力，美的為22.30%，格力為21.87%，美的打破了多年來格力空調“一家獨大”的局麵。隨著美的和九陽的競爭升級，雙方在豆漿機市場上的占有率也發生了極大的變化。2013年8月，九陽豆漿機的國內市場占有率是61.62%，美的占到26.17%;而2012年同期，九陽的占有率在80%以上。
但是各位看官請注意，跟隨策略不是簡單的產品模仿，一時的模仿可以瓜分對手一部分市場份額，但一味隻模仿，喪失個性和創新能力，那將永遠處於競爭的下層——價格戰，無法真正企及高段位的競爭——價值戰，無法獲得品牌溢價。企業的成長無論采用哪種方法，最終的目的是贏得長久和可持續發展的能量，模仿在最初或許可以帶來一些盈利，要保證企業的長期發展則還是需要有屬於自己的獨特的核心競爭力量。
師夷長技以製夷
在獲得一定的資源積累後，小公司不應止步於模仿，應該盡快打造屬於自己的、獨特的核心競爭力。今天的跟隨是為了明天的發力，跟隨的目的是暫時咬住對手，而不是一輩子都咬住對手，否則就太可悲了。跟隨優秀品牌，讓自己和競品同時出現在同一個起跑線上隻是第一步，隨後的競賽看的仍然是實力。
肯德基最初采用跟隨麥當勞的策略與麥當勞在中國市場平分秋色，然後時至今日，肯德基憑借著新品硏發、推新頻率、加盟渠道創新、本土化戰略、親情化傳播等創新策略打造核心競爭優勢，現在肯德基巳經遠遠超過麥當勞在中國的市場份額。
寶馬之所以能夠在釆用跟隨策略之後嶄露頭角，並不是其模仿奔馳模仿得有多像，更多的是得益於其獨特的核心競爭力。寶馬對奔馳的跟隨僅限於傳播時品牌的比附，一旦達到寶馬的預期——消費者巳將寶馬和奔馳看做同等級汽車品牌後，寶馬所傳遞的就不再是類同，而是獨特的寶馬氣質。
將敵人的優勢變為劣勢
貼身肉搏戰，是針對敵人的弱點發起攻擊，而更高明的手段則是將競爭對手的優勢轉為弱勢！麵對美國出租車行業的老大赫茲公司，艾飛斯坦然自稱：我們隻是美國出租車業的第二，所以要更努力呀。在感性上贏得了消費者的同情；而在理性方麵，艾飛斯更提供了消費者一個舍赫茲而選擇艾飛斯的有力理由：到我們的櫃台前來吧，我們櫃台前的隊伍比第一名要短一些。