來自同業領先企業的管理者一般來說會複製原公司的部分管理模式，但平台經驗移植成功的例子極少見到，即使成功，後起之秀在短時間內趕上積澱深厚的行業巨頭談何容易；隻有獨創新徑，才可能實現局部超越，使這家小規模的公司脫穎而出。L沒有行業經驗，但從他過去的履曆看，每進入一個新行業都在不長的時間裏取得很好的業績，他善於捕捉機會點，開創不同於以往的工作套路。再者，集團渴望盡快出業績，而銷售恰是L的長項；從L個人角度看，這是他職業的發展，雙方都有所得，有合作成功的基礎。
我和L談了一個上午，我精心準備了很多問題，他的回答使我十分滿意。集團完全認可我的判斷，但外方以L沒有行業經驗為由否決了此事。這之後，我仍然密切關注合資公司的經營與管理狀況，我分析，我們遲早將用自己的人替代外方總經理。沒有上級要求和暗示，我繼續收集有關人選，也一直保持與L的聯係。
一年以後，當董事長說“要盡快找一名總經理”時，我立刻向他報告：非L莫屬。但L半年前已轉任美國互聯網帝國中國公司的銷售總監，不知能不能過來。好在，一年的時間裏我與L建立起充分的信任，他說：我聽你的。
L到任後，公司出現立竿見影的變化：半年止虧，兩年後除補上財務窟窿外還贏利1600多萬，扭轉了連年虧損的局麵，將這家數次險些被集團放棄的雞肋公司改造成楷模企業。
這是集團第一次從外部招聘任命合資公司一把手，再次突破了集團公司的招聘慣例。
3．麵試時不因循固有套路，力爭創新，根據招聘崗位和特定候選人進行有針對性的充分準備。
要讓候選人看到、感覺到你對他的重視，不能等人進了麵試室才開始看簡曆。對於重要崗位，可以把背景調查提前到麵試之前進行，如此，麵試時不但能夠進行針對性的提問，還可以及時判別他表達的真實程度。
HR是候選人認識企業的窗口，HR身上集中展現企業氣質和精神，所以HR的氣質、思考和談吐都要與對方相配，如果招聘官被對方看低看扁，這個招聘項目就失敗一半了。
無論候選人是什麼重量級別，我和他們都是平等的，要在自己主導下控製麵試過程。不管對方是誰，都不能完全以學習、仰慕的神態去對待，因為我不是我本人，我是企業的代表。
人脈資源是“破冰”的最重要手段。
多年前，獵頭介紹了一位CXO的人選A。A背景極其耀眼，畢業的大學、先後工作過的企業都是全世界的頭牌。他，三十幾歲的年紀，形象氣質特別出眾。當時我所在的公司剛剛起步，辦公環境非常簡陋，企業內涵也很簡單。我先誠懇地對A說：“如果您能加盟，將使我們蓬蓽生輝”，然後介紹我們公司的獨特背景，針對他總是服務於大巨頭的經曆，我說，隻有在這樣初起的中國企業中，你才能不投資還能找到“是自己公司”的感覺，而且我們才是未來真正的潛力股。A聽了，微笑著點點頭。人以類聚，於是，我趁他提到一個我熟悉的職業經理人的名字時，告訴他，我的從業經曆裏也有很多精英才俊，比我優秀的人公司裏大有人在，背景與他相差並不太遠。就這樣，我們談了好幾次。
有一次，老板與他約在9點見麵，外企人非常守時，他差幾分鍾到了公司門口，並不進來，在9點時準時出現在我麵前。而老板當天臨時有事，再加上平時沒有時間概念，我們足足等了40分鍾。等老板一到公司，我趕緊跑去告訴他A已經到了。老板笑容可掬地走到A麵前說：“抱歉，你還得再等我一會兒，我先開個員工大會。”A大概實在出離憤怒了，徑直地甩門而去。前台急忙找到我，說：“你快去解釋一下吧，他走了我們這麼久的努力不就白費了！他也真是的，怎麼總是這樣不尊重人！連對A也這樣，他還不是咱們公司的員工呢。”
是否去追上他，表示一下歉意？外麵正是數九寒天。我猶豫著，最後放棄了這個打算，雖然內心裏我也很埋怨老板的做法。我想，老板與A的差異明擺著，正好借此試探A對老板風格的容納程度，看他如何處理這件事情。如果難以相融，放棄合作對雙方都是負責任的選擇。
A沒有走，在他的加長寶馬車裏打電話。說明他很在意這個機會，而且相當有涵養。當我打電話告訴他，老板開完會正等他詳談時，他平靜地走回來，我懸著的心放下了，陪他到總裁辦公室的當兒，我向他做了解釋，表示歉意。